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生產管理實務（一）製造業的地位與角色何謂製造業？–製造業是指將各種資源，透過經營者選定的生產技術，轉換成滿足顧客需求之有形產品的行業。製造業之資源–原料、機具、土地、廠房、人員…等（二）生產型態及管理的回顧生產管理理論的重要里程碑1776年亞當史密斯提出分工學說1780年工業革命展開機械化、動力化1890年泰勒及吉爾伯斯推動科學管理（時間研究、方法研究）1913年福特汽車發展連續生產線（專業分工）1927年霍桑實驗發現人性因子（工作績效）1950年豐田生產系統（TPS）實踐，消除浪費、提昇品質1960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論1968年富豪系統，尊重人性、工作豐富化1980年零存貨生產系統1990年世界級製造WCM（WorldClassManufacturing）代表廠商擁有整合的製造系統，不論設計、採購、製造、銷售、服務，皆為同業佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優勢。2.生產管理的理論變革將生產作業員看做生產設備的一種，可以設定標準規範，只要管制所有作業員，以同業作業標準實施，即可獲得同樣的作業成果。3.近代生產管理重要演進年代1960’s1970’s1980’s1990’s存貨訂購點成本極小化→MRP系統資訊流極大化→JIT系統及時生產→零存貨生產世界級製造品質經濟品質成本與價值的平衡→市場品質滿足顧客需求→改善品質消除原因→設計品質同步工程設備機器替代勞力標準化→數值化精確化→電腦化多功能→自動化彈性4)生產管理理論應巨幅改善觀念有：1.不再強調生產因素的比較利益品質成本競爭階段───〉彈性競爭階段提升時間2.生產系統不再追求規模經濟（EconomicOfScale）“生產量”之發展───〉重視客戶需求、朝向發展產品彈性作為即生產系統設計能〞經濟〞的掌握產品規模範疇（EconomicOfScale），使能在所設定的規格、數量範圍內充分滿足顧客不同的需求。3.注重整合性生產系統的最佳化追求各個領域的最佳化───〉朝向整體最佳化4.不再利用存貨解決問題現場的外管理主要解決工具就是〞存貨〞解決例外管理之工作，便減少〞存貨〞5.放棄「假如」的作業思考模式解決生產線問題───〉配置「額外」或「多餘」的資源。如：「設備」、「存貨」、「員工」6.合作代替對抗未來生產管理，朝向組織內橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業經營網路，將供應商、顧客與製造商結合成完整的經營體系。5)生產管理觀念，導致了變革的障礙1.財務導向的成本想法企業追求持續改善，改善的成果不能真正反應在員工工作績效上，造成推動改善實施的障礙。2.管理人才訓練方法不對學校教學偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產力自然提高一般管理幹部，一旦就業後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經驗，造成整體管理能力的缺陷3.中小企業林立成長困難家族型中小企業，管理工作常集中少數家族的成員，造成一種被動、中央集權式的特殊管理文化。4.規劃期間太短無長期計劃國內廠商由於資本少、規模小，大多未能有完整的長期發展計劃，而政經環境複雜各種投資計劃，又不切實際，使得國內廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。5.自我本位主義濃厚國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態，顯現於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業倫理欠缺，作業不能授權負責。現今製造業所面臨的競爭環境變遷1)產業自身的變遷產品多樣化i.滿足顧客個人化產品的需求變化，更配合未來製造業面臨多樣少量的經營環境如：廠商產品設計能力不足，則採OEM生產ii.（OriginalEquipmentManufacturer）如：廠商產品設計能力佳，則採ODM生產（OriginalDesignManufacturer）OBM生產（OriginalBrandManufacturer）2)生產技術快速發展i.製造業必須儘快展開產品設計和製程流程化，發展製造彈性，實施同步工程，定義共同的資料庫→企業彈性化生產彈性化製程彈性化員工彈性化組織→未來產業變革3)成本結構改變成本結構改變，影響成本效益分析直接人工角色改變，佔產品成本比率減少標準成本是階段性改善成果，應採真正成本會計處理於扣減點採後沖方式，實施作業基礎成本制或直接成本制影響成本效益分析真效率：整體系統效率假效率：個人或工作站效率稼動率：實際使用時間÷可供使用時間＊100％妥善率：實際使用時間÷需要使用時間＊100％個人效率團體效率1.何謂拉式生產管制？係指以成品存貨帶動的管制計劃2.拉式管制運作方式3.拉式排程與生產型態（三）生產型態1.拉式生產管制(Pull-typeProductionControl)提提取生產供應商暫存區補足提取暫存區提取補足暫存區顧客補足交貨存貨生產需求拉式製造存貨顧客需求拉式裝配訂單裝配需求拉式製造存貨零存貨生產供應商需求拉式製造和裝配顧客2.推式生產管制(Push-typeProductionControl)1.何謂推式生產管制？係指以預測訂單帶動的管制計劃2.推式管制運作方式提提取生產供應商暫存區補足提取暫存區提取補足暫存區顧客補足交貨4.轉換生產控制為拉式系統成品存貨裝配在製品存貨製造原物料存貨最終裝配排程(FAS)MPS最終裝配排程(由顧客需求產生)MPSMPSMPS成品裝配在製品存貨PULLPULL長前置時間產品製造短前置時間產品製造PULL原物料供應商使用點使用點生產計畫與產能負荷計畫銷售預測長期產能規劃中期整體規劃主生產排程(MPS)物料需求計劃(MRP)短期日程安排訂單接單政策各項相關成本公司資源與政策初步產能需求規劃詳細產能規劃產能控制最終產品排程存貨政策市場需求預測生產整體規劃程序訂單管理客戶訂單/銷售預測製令/託外管理製造命令建立作業採購管理採購單/請購單庫存管理品號資料建立作業瓶頸資源建立作業基本資料建立作業每日產量修正作業每日產量作業MPS建立作業排程資料篩選作業排程順序作業生產數量計算作業排程計畫產生作業排程計畫作業排程計畫發放作業生產計畫程序作業製令排程調整作業排程計畫清除作業*排程中產能負荷分析表資源別產能負荷分析表訂單別生產排程表資源別生產排程表排程加班/外包產能負荷計畫產能之定義1.設計產能（designcapacity；DC）：指在理想狀況下所能達到的最大產出，所以又稱理想產能（idealcapacity）2.有效產能（effectivecapacity；EFC）：只將產品組合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質等因素考慮之後期望最大之可能產出。3.實際產出（actualoutput；AO）：只實際達到的產出量。4.最大產能（maximumcapacity）：是指當生產資源用到極致時，所能達到的最大產出量。實際產出（AO）效率＝--------------有效產能（EFC）實際產出（AO）產能利用率＝--------------設計產能（DC）例：已知某機車生產製造商的設計產能為每天2200輛；有效產能是每天2000輛；實際產出是每天1800輛，請計算出該製造商的效率及產能利用率。解答：實際產出（AO）1800輛效率＝-------------＝------------＝90％有效產能（EFC）2000輛1800產能利用率＝-------＝81.82％2200不同生產型態下的負荷管理要點生產系統中影響有效產能的因素下列六個因素：1.設施因素（FacilitiesFactors）2.產品/服務因素（Product/ServiceFactors）3.製程因素（ProcessFactors）4.人為因素（HumanFactors）5.生產作業因素（Production/OperationFactors）6.外部因素（ExternalFactors）•主生產排程(MPS)•主生產排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將整体規劃所有產品項之需求，加以展開成個別產品項需求的方法，其乃中期生產計劃與短期日程安排間之橋樑•主生產排程之投入主生產排程之展開必須有三項投入因素:•1.期初存貨:前期持有之實際數量。•2.預測需求量:每時期之預測需求•3.顧客訂貨量:應交給顧客之數量。排程與生產作業管制技巧擬定生產排程需十項步驟：（1）估計與加總所有來源的需求（2）將訂單分配於各時段（3）粗略產能規劃（4）主生產排程的擬定（月生產計畫）（5）製造命令工作單發放（6）現場生產排程（週生產計畫）（7）生產進度跟催（8）生產異常處理（9）客戶訂單增加或刪除之處理（週生產計畫的調整）（10）製造命令工作單完工處理JIT生產方式背景與理念1.JIT的基本精神--------(1)持續改善(2)消除生產中各種浪費(3)建立穩健的生產系統(4)達到及時生產的目標2.所有浪費中，JIT生產系統認為存貨浪費，增加庫存成本為最深。(以水流模式來探討)原物料長成品寬深時間3.存貨之水流模式水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作長-長製程形成在製品的堆積寬-代表零組件種類的多寡深-代表存貨的水準時間-代表原物料至成品的產品時間水流盲點長度-切斷流程生產線之設計，使得迂迴、拖延、浪費製程時間寬度-掩蓋了工廠應變能力的不足，形成大量不同規格的零組件存貨，存貨增加競爭力減弱深度-容易發生對設備及人力需求誤判及對市場反應需求遲緩理想中的水流模式原物料窄-共通零組件淺-消除製程中浪費短-扁平的BOM急-縮短製程中前置時間清澈-實施目視管理1年0Q時間平均存量定量訂購法倘若訂購量為Q，則其平均存量應為Q/2。倘若H代表每單位存貨持有成本，則年總存貨持有成本可用下列式子表現之：年總存貨持有成本＝Q/2*H其中，Q＝訂購量；H＝每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量（Q）的線性函數。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關係。其中TC＝年總成本；S＝訂購成本Q＝訂購量；H＝每單位年存貨持有成本dTC/dQ＝dQ/2*H＋d（D/Q）S＝H/2－DS/Q2令0＝H/2－DS/Q2，所以Q2＝2DS/H或Q＝2DS/HTC＝Q/2*H＋D/Q*S訂購量減少，則訂購次數增加，存量水準降低。訂購量增加，則訂購次數減少，存量水準增加。4.經濟訂購量EOQ（EconomicOrderQuantity）年成本訂購量0Q0TC＝Q/2*H＋D/Q*S如圖所示，年總成本最低點處，為最佳的經濟訂購量之所在長河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨持有成本為＄26，訂購成本為＄83。該公司每年營業280天。（1）請計算經濟訂購量（2）請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？（3）請計算該類軸承訂購週期的長度。解答：（1）經濟訂購量（EOQ）＝2DS/H＝2（24300）83/26≒394（只）（2）每年訂購次數＝D/EOQ＝24300/394≒62（次）（3）訂購週期的長度＝EOQ/D＝394/24300＝0.0162（年）或280×0.0162≒5（天）ABC曲線或柏拉圖曲線（ParetoCurve）（1）A類：物料項目佔10％，年使用價值佔70％，其為重要之少數物料。控制重點：1.需要嚴密控制，保持完整且精確之存貨紀錄。2.盤點須注意訂購數量與訂購頻率，採購時須經高級主管核准。3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±0.2％以內。4.永續盤存與定量訂購方式管制此一物料。（2）B類：物料項目佔20％，年使用價值佔20％。控制重點：1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料2.物料須有完整之存貨紀錄，採購時由中級主管核准即可。3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±1％以內。（3）C類：物料項目佔70％，年使用價值佔10％，其為不重要之多數物料。控制重點：1.採用大量購買方式以獲得數量折扣及節省訂購成本。2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料3.C類物料可直接交給現場保管使用。4.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±5％以內。價值百分比70201010A2565102030406080100CA類存貨：項目佔10％價值佔70％B類存貨：項目佔25％