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生產管理實戰訓練目录第一部分生产车间现场管理第二部分如何组织和控制生产过程第三部分生产车间成本控制实务第四部分生产部绩效管理应注意的事项第五部分车间员工管理的艺术第一部分：生产车间现场管理现代企业最大的不变就是不停的变化！确保执行力是现场管理的关键！在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。——比尔.盖茨沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。——罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)如何规划现场---定置管理1定置管理的内容：工厂区域和现场区域2定置管理的对象和范围：对象：是确定定置物的位置，划分定置区域，并作出明显的标志。范围：包括生产现场、库房、办公室、工具柜、资料柜、文件柜等。3.定置管理要处理的三个关系：人与物的关系动作经济原则物与场所的关系固定位置自由位置人、物、场所与信息的关系定置管理对信息媒介的要求著名企业大量现场实例讲解4.定置管理的程序第一步:对生产现场进行分析与调查第二步:根据定置管理的原则进行设计第三步:绘制定置管理平面图第四步:定置设计方案的实施与验收现场颜色使用的一般规则:红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道绿色——合格品、作业区、安全通道白色——半成品、在制品、待检品、待检区生产车间目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。交通红绿灯为什么目视管理是有效的？目视管理的内容１规章制度与工作标准的公开化２生产任务与完成情况的图表化３与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化４生产作业控制手段的形象直观与使用方便化５物品的码放和运送的数量标准化６现场人员着装的统一化与实行挂牌制度７色彩的标准化管理车间环境基本标示车间设备与工具目视管理著名企业大量现场实例讲解生产过程目视管理办公室目视管理著名企业大量现场实例讲解第二部分：如何组织和控制生产过程如何做好生产的准备召开高效率的班前会提高生产效率的方法和思路1生产能力的概念2影响生产能力的因素3综合生产效率=作业能率×稼动率木桶定律生产线平衡的意义１提高作业员及设备工装的工作效率２减少单件产品的工时消耗，降低生产成本３减少工序间的在制品，缩小其周转场所４可以缩短生产周期５消除人员等待现象，提升员工士气６提升整体生产能力、生产效率和降低生产现场的各种浪费７可以稳定和提升产品品质生产线平衡的相关术语１节拍２传送带速度３瓶颈时间４生产线平衡效率５生产线平衡损失率６平衡损失时间７稼动损失时间平衡改善的法则－－ＥＣＲＳ法则符号名称内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。六、平衡分析与改善的要领１当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间２当需要提升生产能力而进行平衡改善时，首先要降低瓶颈工位时间３在进行平衡改善时，首先采用ＥＣＲＳ法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手七、平衡改善的实施步骤第一步：明确改善目的与步骤第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素第四步：对各作业要素进行时间观测第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间第六步：绘出生产线平衡分析图第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率第八步：提出改善目标及实施方案第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善第十步：改善结果的分析、总结与评价案例学习某来料加工厂的生产线平衡改善生产进度控制方法和思路:1、现场观察法2、每日作业进度看板3、数字进度表如何进行交接班管理一交班的要求1交班前工艺要求生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产中异常情况得到消除2设备要求运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、清洁无尘3原始记录要求记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异常都有记录4其它要求为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答接班者问题5三不交接班者未到；接班者没有签字；事故没有处理完6二不离开班后会不开;事故未处理完二接班的要求1到岗时间2到岗检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和5S等情况3参加班前会要求听取车间主任介绍生产情况和对本班次的要求4接班要求没有发现问题则应及时接班,并在操作记录上签字5接班责任岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最后一小时记录填入操作记录中现场安全管理的四大要点交货期管理1影响生产进度的因素及对策1）设备故障2）停工待料：供应不及时、前后工序衔接不好3）质量问题4）员工缺勤2交货期延误的原因及补救措施1）交货期延误的原因2）交货期延误的补救措施快速切换一、切换时间的定义指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出来，并达到设计要求标准所需的时间。二、切换时间的构成切换时间停产时间调试时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间三、实现“零”切换的基本思路第一阶段：区分内部操作与外部操作第二阶段：将内部操作转化为外部操作第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化四、实现“零”切换的实战技巧15W2H分析技巧2如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费：2.1制定并使用检查表2.2进行各项功能检查3如何将内部操作转化为外部操作4优化外部操作的技巧4.1实施有效的2S工作4.2使用切换配件的移动小车4.3对零部件、工具、原材料等进行最佳的布局4.4改善部件与工具的运输5优化内部操作的技巧5.1平行操作5.2降低或消除调试操作时间五、换线后干部控制现场的基本思路案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示第三部分:生产成本控制实务公式：利润＝营业额－成本企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。讨论题：某企业某月营业额500万元，其中制造成本425万元，管、销、财务成本65万元，则利润10万元。彼得·德鲁克生产主管应树立的成本意识1省钱就是赚钱2生产成本控制要以企业价值最大化为目标3生产成本控制不是一昧地强调节约4生产成本控制是一个长期的、系统的、持续的过程5将生产成本控制变成习惯案例测试生产成本控制能力测试生产成本项目内容说明直接材料直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料以及有助于产品形成的辅助材料的费用原材料费用主要包括原材料或主要材料、辅助材料、外购半成品、燃料、包装物以及其他材料的费用直接人工直接参加产品生产的工人工资及按规定计算的福利费生产工资及福利费主要包括直接生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等制造费用直接或间接用于产品生产，但又不便于直接计入产品成本，以及没有专设成本项目的各项费用制造费用主要包括生产管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费，生产用固定资产的折旧费，机器设备的修理费、水电费等劳动力成本的控制劳动力成本的构成取得员工发生的成本员工的后续教育费用员工的使用费用员工的保障费用员工的离职费用直接劳动力的成本改善提高作业人员技能实施绩效、计件薪酬鼓励员工自检与互检在生产过程过程中树立成本意识间接劳动力的成本改善挖掘管理人员的潜在能力消除管理中的浪费劳动力浪费的控制1发掘多余的作业人员业务分析业务改进举例说明：某企业部门有20位员工，如果一周的工作时为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，假定部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？劳动力浪费的控制2发掘多余的间接劳动力企业间接劳动力过剩的表现间接劳动力增加的原因评价间接劳动力过剩的标准3发掘多余的作业动作劳动力浪费的控制4人机效率的作业分析与改善生产布局不合理及其改善作业编排不均衡及其改善作业标准不合理及其改善停止、等待产生的浪费及其改善作业员动作不到位及其改善人员违纪及其改善不良品返修及其改善思考：你所在的企业有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？提高设备的使用效率1设备长寿的六种方法让设备保养观念深入全体员工心中要有良好的设备保养制度设备要分级保养将设备的磨损降到最小培养设备维修人才及时总结设备发生故障的原因2提高设备的使用技巧1）合理租赁设备是成本控制的秘诀之一2）及时处理闲置设备3）合理配置设备案例讨论：正泰公司成本控制的启示请各组写出自己的答案优化库存的策略1ABC分类管理2适度集中储存3提高储存密度4采用集装箱等储运一体化设施5采用有效的储存定位方法6租用公共仓库7仓储外包◆思考……为什么要进行盘点？如何做好盘点？1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。2、限制和减少生产工令的开据数。3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。8、盘点之前做一次彻底的5S工作。如何管理呆、废料？1、建立呆、废料的鉴定标准2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐3、呆、废料处置应做到“三及时”4、建立呆、废料处理程序5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识◆如何加强对备品控制?减少浪费1.只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地建立安全库存。2.建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。3.每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。4.制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。5.建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。6.引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。实现零库存的思路1委托保管2协作分包3看板方式4水龙头方式车间成本控制的方向：1、物耗2、劳动工时3、能耗4、浪费物耗的控制：1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。2、严格依物耗标准对车间实施发料。3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。4、公司财务应界入该项指标的控制。劳动工时的控制：1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计分析工作。3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。4、防止生产间接人员虚报加班。能耗的控制：1、加强和开展节约能源的教育2、专项整治车间的“四漏”现象3、做好车间中央空调的开放管理浪费：1、对车间的七种典型浪费进行分析和改进2、看得见与看不见的浪费◆如何防止员工虚报加班1、健全加班申报管理制度2、防止员工代打卡现象3、实施突击查岗4、统计公布员工的加班时数，让大家监督5、专人负责核实加班时数6、实施指纹打卡或图像打卡办法7、摄制并记录打卡实况，供人事核实8、严惩虚报加班者◆如何树立一线员工的成本观念A.班组长重视，主要领导亲自抓成本管理B.建立一套适用于一线员工的成本考核体系C.成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩——奖罚分明D.各级领导注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作第四部分：生产部绩效管理应注意的问题生产部的组织工作关系1人员与职务的匹配关系2员工潜能与绩效的关系3人员绩效与薪酬待遇的关系生产人员的主体薪酬模式1简单计件制2差别计件制3简单计时制4差别计时制5绩效制生产人员的辅助性薪酬内容内容说明工作方面包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任感、成就感等企业方面包括社会地位、个人晋升和个人价值的实现等其他包括友谊与关怀（良好的人际关系）、舒适的作业环境、便利的生活条件（例如企业为员工排忧解难）等计时人员的薪酬管理1计时薪酬的适用范围2计时工资的三种方式时薪日薪月薪计时人员的绩效管理方案1制定合理化技术、业务标准和相应的薪酬标准2改进计时薪酬，将计时薪酬与定额任务进行紧密结合3将计时薪酬与其他工资形式以及多种形式的经济责任制进行紧密结合计件人员的薪酬管理1计件人