生产线平衡1301232309

1精益IE第六讲：生产线平衡精益IE2一、生产线平衡的概念„生产线上的各道工序布置的效益取决于将所需工作划分成一系列单元而工作的能力，而此单元工作能迅速而例行化地由技术工人和专业设备来执行。大部分的加工时间都很短，以至于只指定一项工作给每个工人是很不实际的。相反的，工作经常组成容易管理的群组，并分发到一两位操作者的工序去。„平衡生产线（ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）指的就是这种分配工作到各道工序上的决策过程，通过对人力、机械设备和工作任务的恰当分配，使整个生产线达到平衡状态。2精益IE3平衡生产线的注意点„为了较容易地达到生产线的平衡，需要关注瓶颈工序的工序改善，整个生产线的效率最容易受到瓶颈工序的限制，对瓶颈工序予以平衡显得尤为必要。通过对瓶颈工序的分析，拆分作业动作，尽可能地将瓶颈工序的动作分配到其它工序，由前后道的工序来帮助完成。„在进行动作分配之前，首先计算瓶颈工序内作业人员的人均产量，如果负荷过重，可以增加必要的操作人员，以便提高工序的平衡率。瓶颈工序内增加的操作人员，可能来源于其它工序合并或简化所减掉的操作人员，这样，整个生产线的人员并不需要增加，只是将多余的人员分配到更需要人员的地方，从而达到整条生产线的平衡，实现效率和效能的最大化。精益IE4生产线平衡的改善方法„分担转移的方法„作业改善压缩的方法„加人缩短循环时间的方法„拆解去除的方法„重排的方法„作业改善后合并的方法3精益IE51．分担转移的方法精益IE62.作业改善压缩的方法4精益IE73.加人缩短循环时间的方法精益IE84.拆解去除的方法5精益IE95.重排的方法精益IE106.作业改善后合并的方法6精益IE11案例精益IE12改善„分析这条生产线可以发现，瓶颈工序就是钻孔的工序。针对这八道工序的特点，分解工序3（钻孔）的作业动作，提出以下的平衡改善措施：„改善瓶颈作业（即工序3钻孔），将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成。„合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并。„增加机械装置，提高工序4拧螺丝的速度至22秒完成。7精益IE13„CellLine新生产技术是导源于日本的丰田生产方式，由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及其应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多规模的行业的新型生产方式。„CellLine（目前CellLine作业站并无一个统一的称呼，如NPS作业站、流线化生产、一个流作业、摊贩式作业等）是指生产上的一个组织单位。一个作业站配备有生产一类产品的全套设备，同时还配有一名或若干名掌握多种技能、能熟练使用这些设备的全能作业者。每个作业站独立完成整个产品的全部生产作业。整个车间或工厂则由多个作业站组成。精益IE14二、单元生产的八项条件„1、单件流动„这是CellLine的首要条件。单件流动就是做一个、传一个、检查一个。„这是一种彻底杜绝浪费思想的技术方法。8精益IE152、按制程顺序布置设备„一旦实施单件流动，搬运上的浪费就浮现出来了。现在每做完一件，就必须搬运一次。„解决的办法是：将这些机器设备拉拢过来，依照不同产品加工制造所需要使用到的机器设备及其加工顺序排列布置„3、生产速度的同步化„如果此时各个制程的生产速度不一致，就会造成在制品的堆积„就象河流在流速不一样的地方出现浊流„应该改善浊流现象，方法就是各个制程的同步化精益IE164、多制程操作的作业„单件流动的CellLine，不需要多制程操作的作业方式也可以。但是那样就必须每站一人且高度同步。„这样分得太细，当生产的需要量变动的时候，作业人员必须跟着增减，因而实际安排的困难比较大„因此希望朝多制程操作的作业方式安排9精益IE175、作业员的多能工化„具有能操作多制程作业能力的作业员，称为多能工。„这与只能操作单一制程作业的单能工是不同的。在CellLine生产上，作业员的“多能工化”是极为重要的，作业员必须多能工化,只有这样，才以达到少人化的境界。因此，多能工化，要能在全工厂内快速推行，是个很重要的条件。„要能做到多能工化，就必须先力求彻底地将机械标准化，以便任何一位作业员都有能力，能简单地操作机械。作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业，将多能工化作为工厂的首要目标，一致推行。精益IE186、边走边做的走动作业„一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站立作业是理所当然的作业方式，也没有所谓站立作业的问题，可是，如果平常就是采用坐着工作的作业场合，例如输送带的装配作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。„要想实现站立作业，就必须使用作业的姿态，自然形成改变一人多制程的方式，一面在走动，一面在进行加工动作的所谓“走动作业”方式才对，而非仅是站在原地不动的站立作业方式。所以,管理者必须对此点有充份的认识，并且能够与作业员作沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司要有贯彻到底的决心，否则是不易成功的。10精益IE197、机器设备的小型化„当要处理大量的工作时，大型设备或许仍是适当的。„可是什么都能做的通用型大设备，常积压了一大堆的在制品，使生产的流动不顺畅。„市场的趋势已经走向多样少量，生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化，才能更有弹性对应市场的需求快速化。„所以，机器设备的需求，也应改变成小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的机器设备，不要再迷恋速度愈快，才是愈好的设备这种传统的想法。精益IE208、生产线布置的U型化„由于多制程作业主导的单件流线生产，是将未加工品经由一次一次的加工而制成成品，所以作业员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式地由这一端投入生产，再由另一端生产出来，那么作业员就会有空手走回原点的动作浪费。„为了减少这种浪费，必须将生产的投入点（Input），即材料的放置点与完成品的取出点（Output）的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近，可免除“返回”的时间浪费，为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成像英文字母的U字型，所以也称之为U型生产线。11精益IE21三、研究案例„本次研究所在企业为在华的典型日资企业，成立于1993年，企业事业部属下有商品制造部、部品制造部、营业部等十多个部门，而研究主要在商品制造部的商品制造课。„部门中或者说公司中突出的一点是，在其发展过程中，形成了一种整体进步，团结一致，紧密合作，群策群力的氛围。„另一方面，企业对品质的认真态度，对5S的实行，为引进先进的生产方式打下了很好的基础。„这里要特别强调的是制造业企业提高生产效率必须先从现场的改善开始，通过提高企业的管理基础提高企业的整体管理水平。现场的改善首先又必须从5S开始，从改善现场的混乱开始，以提高工人的素质来作为实现管理水平的提高的桥梁。精益IE22部门现状分析„商品制造课是企业生产的核心部门，处于产品制造的终端，部门现有员工600多人，负责制造事业中主要商品的组装、包装„生产线上员工主要为已接受中职培训的女工，其技能能够满足作业的基本要求，学习新的操作技能反应快，易上手；职业意识良好，对生产要求的服从力较高。„员工以女生为主，因其自身的生理和心理特点，决定了其能够完成一些较为精细的工作，对5S的实行也较为容易接受和自觉遵守。„CellLine首先是一种管理技术的改造，以人的能动性为改善出发点，对作业人员的要求比以往的作业方式要高。他要求作业人员能操作多制程的作业，要“多能化”，能“独当一面”完成全套作业12精益IE23机器设备精益IE2413精益IE25物料„产品种类多、型号多、销地广，生产批次切换频繁。„零部件繁多、细小。„生产工序环节多，可能产生的在制品多。„产品对部分性能的要求高：如防水密封性能、（电动剔须刀）的内外刃配合性能、刀刃的耐用寿命。„部分产品单件价值高。精益IE26原有布置„从现场的布置情况，按工序排布的生产线在产量大时有排的人很密集，非相邻工序之间沟通少；相邻工序之间在制品堆放多(不少于10个)，时间长，而且在制品的数量容易在某一工序集中堆集，易产生“瓶颈”。„以每相邻工序间暂存10个在制品计算，量产中的平均库存为10*13=130个。„生产线的作业人员配置随产量大小配置7~14人，在固定岗位上作业；岗位调动频繁，每次调动对生产线的冲击大。14精益IE27生产线工数分布图„现行的生产线的不是很平衡，而且频繁的调动之下，其生产的平稳性更难以保证。瓶颈为单元（工位）5，主要原因是工序E—发热棒组件外观检查、安装与工序F—拔止针安装、压接两工序合并为单元（工位）5后与其他单元的工数相差悬殊。„实际观察中，也能发现，单元（工位）5工序的双手操作多，耗时多，即使在改为“巡回式”作业后仍会造成阻塞。解决办法可是拆分此单元，必要时在两工序间插入过渡缓冲工序。EH2351生产线工数分布图010203012345678单元（工位）时间（秒）系列1精益IE28CellLine的引入„a做好宣传工作，思想观念转变放在最前„“造物先造人”，改造作业的方式必须先从改造观念开始。员工接受从流水线到U型单元格生产线的转变，思想转变上已经是一大进步；从U型生产线中实施CellLine，让他们动起来，这又会是一次更为艰苦的思想斗争过程„b选定示范生产线：选择一条容易作业改变的生产线，选择一个积极性高的优秀的作业团队，建立示范生产线。给予示范生产线以足够的重视和信心，发挥其榜样作用，作为引入生产线的突破口。„c产线排布：在原U字型的基础上或在原流线水的彻底革新，将作业过程重新拆分，把一些偶发性、没有规律性、为产品主件生产作准备的一些工序独立出来，尽可能连贯地安排在U型作业单元内，在设置工位时以上面得出的工时为基础考虑在安排工位上能尽可能平稳。15精益IE29„d配置作业人员„要从原作业方式式平稳地过渡到CellLine生产方式，具体的人员配置办法可以是：安排生产线的作业人员学会他的前一位及后一位同事的工作，然后轮位子，经过一段时间后，就把原生产线分为两条，每条新生产线上的作业人员要做过去2到4个人所做的工作，并要求以过去三倍以内的时间完成。重复上面的作法，直至实现一个作业人员能从头到尾做出整个产品为止。„e检讨实施情况并作调整„在初步引入CellLine后，生产线在制品大幅减少、作业人员精减、作业空间减少等会很显著地表现出来，但这时恰恰是最容易发现问题的阶段，如果实施者不能冷静地分析总结实施的状况而作出调整寻求进一步的改善的话，当NPS作业站在整个企业展开时就会遭遇问题接二连三出现的困境，整个项目就有可能裹足不前甚至于陷于流产。精益IE30„f企业中展开„当初步实施的检讨为进一步实施作好了充分的预警后，当示范生产线安定下来后，其榜样的作用出来后，在企业中展开就是山雨欲来，千呼万唤，大势所趋了。这时，工厂里已有了一个可供观摩学习的地方，原先感到不适应的作业人员就会逐渐了解到CellLine生产的好处。要做的工作就是将示范生产线推而广之，依照示范生产线的建立过程运用到企业的每一条适用的生产线。16精益IE31技术经济效益分析„引入CellLine后，除去独立出来的分支工序由1个作业人员完成外，主工序均由作业人员从头到尾做完，测整个过程的工时取30个样本，如下表„计得其工数的均值为62.81，与引入前除去独立岗位的工数总数6.53+8.08+10.46+12.07+21.64+5.35+14.17+12.47=90.77比较，工数缩短了37%。60.6160.4963.8763.6162.5865.2261.0858.6760.5963.2661.6364.7662.0360.9566.4567.0164.8862.2563.1462.5758.4364.0362.9462.5959.4467.7260.7563.0365.9763.85精益IE3217精益IE33投入到完成的在制品库存量精益IE3418精益IE35车间面积的节约引入前引入后520cm*410cm/1line680cm*410cm/2lines213200cm2/1