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1生产线平衡的秘笈没有赚钱的企业是罪恶～松下幸之助～当＄1＝￥8.26当＄1＝￥8.11企业有利润吗？当＄1＝￥7.50当石油1桶＝$30当石油1桶＝$40贵公司可承受吗？当石油1桶＝$50当石油1桶＝$60……一.生產綫平衡概要，现时现地现物管理，清除浪费用“生产管理”改善和改变工厂，完成做强做大的目标个别工序的改善让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧成本降低的整体实现通过VA/VE及流程改善做最佳組合车间之间的协调以满足顾客为目标，以“下一道工序是客户”的认知，推动车间之间的协调最低库存确保库存最低量，没有无用或多余东西良好生产性保全保护我们的设备，实现设备的良好运行品质管理及保证改善质量，提供质量保证保证及缩短交期创建－灵活及可目视管理的工厂造成成本高涨的因果图第一次浪费①设备过剩②库存过剩③人员过剩第二次浪费生产过多浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费①多余的仓库②多余的搬运人员③多余的搬运设备④多余的库存管理人员、维持品质人员制造成本增加多余折旧费用多余的保养费用多余的利息费用多余的劳务费用总结降低成本示意图降低成本降低变动费压缩固定费降低单价提高良品率材料利用率提高生产效率、速度、灵活性减少支出最佳的采购最佳的规格等级、原材料配比等外协价格的降低降低不良率降低损耗消除库存改善设备开工率、改变生产方式合理的采购战略批量的改善VA/VE生产技术的改善制造工艺的改善外协批量改善简化生产的设计易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理5S和减少浪费生产管理的全貌营销业务客户讯息往来预测订单情况确认订单销售计划订单、出货管理产品负责人研发设计技术资料整理研发设计部门生产技术、安排、作业指导书制造工程部门大日程计划材料计划产能负荷计划中日程计划发行作业指示书生产管理部门外购、外发、计划，库存管理采购小日程管理/作业指导进度/在制/工具/品质管理制造部门质量管理成本管理、装配生产线安排流程图面试作装配顺序的决定时间分析主线、副线区分编成条件分析•优先顺位•作业位置•设备生产计划稼动时间规制时间推算预测不良率等生产线平衡（工程分割结合）产品的尺寸作业性其他所要工程数工程间隔所要作业人员生产线长度生产线速度人员编成全面工厂布置计划搬运设备选定生产线布置设计工厂布置原则场区空间分析•作业空间•保管空间支援人员间接人员出勤率其他产品特性作业特性输送带上的产品间隔对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。步骤2分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。步骤3改善内部作业准备，缩短准备的时间。工具的改善确定下一个要加工零部件的摆放位置确定加工完毕零部件的摆放位置改善零部件的装卸方法减少调整作业对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4准备改善作业的进行步骤5藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标維持(Maintenance):‧遵守作業標準改善(Improvement):‧改良改善創新(Innovation，Break-Through):‧結構性改善‧滿足客戶潛在需求改善創新維持高階主管中階主管基層員工維持/改善/創新三階段‧維持:(Standardization)DCA依標準SOP而DCA‧改善:I(Improvement)DCA依改善之計劃而DCA‧創新具體落實的方法:QCStory期望水準現有水準S:標準化程序,SOP(P:Plan計劃)D:Do執行C:Check檢查A:Action行動SDCA与PDCA如何判定生产合理化？设备的自动化程度不是判定的基准库存品的高低才是判定的基准库存高，生产合理化程度低库存低，生产合理化程度高降低库存才能达到合理化如何达成「自动化」的目的适应可能的生产降低成本品质保证人性的尊重及时生产的达成作业人数的削减改善活动（更正活动）仅供给必要的数量作业员在一周期时间内可操作许多机器调查故障，或者是异常的根本原因仅供给「良品」人力操作和机器作业可以分离「指示灯」点亮必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止故障被发觉之后，机器会自动停止自动化＝偏差（异常）发觉后机器会自动停止「省人化」的过程「少人化」为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小「省人化」减少各制程的作业人数连结U型生产线的机械配置多功能作业员修正标准操作流程工作轮调制程的改善改善作业机器的改善（自动化）改善活动的框架图生产力的提高作业人员的削减（省人化）标准操作流程表的修正人性尊重作业员提高士气作业标准化现场改善的活动小集团活动人的作业改善机器的改善（自动化）材料消耗品使用上的改善改善的动机看板制度QCC提案制度、工程分析所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。二.工程分析及编排要点、工程分析的必要性（一）投入新产品的大量生产。（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有必要重新安排。（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必要改用生产线化。（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变更，修正工程分析必要。（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其工程分析的顺序或重点会改变其编排。、生产线工程分析及编排要点（A）装配顺序的考量。（B）时间的分析。（C）主生产线和副生产线串联。（D）必要条件的分析：a.优先顺序位分析b.作业位置分析c.设备限制分析（E）生产线平衡（LineBalance）決定不平衡率(N.B)-----目標為5%以下中国最大的资料库下载(工作總點數*耗時最多工作點之標準工時)--工作總工時不平衡率=---------------------------------------------------------------------------x100%工作點總數x耗時最多工作點數標準工時標準工時(秒)292320373934N.B=((6x39)-182)/6*39)x100%=22%如將1.2.3合併並改由兩人操作則工作點123456標準工時(秒)36x2373934N.B=((5x39)-182)/5x39)x100%=7.1%不平衡率降低.少一人˙（F）流程布置（LayOut）a.搬运次数最少b.搬运距离最短c.弹性化安排，调整容易d.安全为原则（1）需要空间（2）传送工具（3）防火、防水、防震、噪音隔离e.管理的容易性f.与周边工程的关连性g.作业性h.治工具、半成品（WIP）等的置放区传统的批量生产方式每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。一个流的流线生产方式将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。三.传统生产方式的特色与缺失-功能别、水平式布置-产能不平均产生乱流-单能工、多机台操作-前推式、大批量生产-设备高速化、大型化、多用途按功能分别摆放机台需要搬运来连接尽量减少搬运次数每次搬运批量大等待加工半成品增加延长车间流程时间在制品数量大厂房面积大不良品批量大增加管理难度功能别，水平式布置不同工序，速度不一为达平衡，不同工序，机器数量不同「乱流」现象产生源流不清楚无法找出不良原因多重制程抽检解决问题费时多种问题并发较难找出问题原因容易产生误判产能不平均，产生乱流功能水平式布置作业员，操作单一工序单能工一人同工序多机台操作人数固定只熟练单一工序自扫门前雪追求高速机台追求个别效率缺乏广变市场的能力单能工，多机台操作①②前工程有空有货便做，不管后工程是否需要为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好推式（Push）生产大批量生产后工程有寻找浪费提早生产、占地方、多搬运较难按排单顺序生产在制品多掩盖问题前推式，大批量生产传统生产方式的特色与缺失设备高速化、大型化、多用途高速化速度愈快愈好大型化产能愈大愈好多用途功能愈多愈好可动率低超出市场需求价格昂贵追求稼动率愈高愈好为设备效率而生产库存增加资金积压及浪费增加管理负担品质产生影响仓储空间增多睡觉的产品增多传统生产方式的结果现象结果结局•不良品多•搬运多•动作浪费•在制品多•稼动率低•机动性小•交期长•场地大•管理难•高成本•低品质•低利润•反应慢•竞争力低•少创新企业没有明天迈向一个流的流线生产一个流的流线生产方式•将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动一个的方式来作业的生产方式传统的批量生产方式的结果四.一个流流线生产的特色与优点产品别垂直式布置多能工，多工序操作整流生产，源流清楚设备速度适当，小型化，专用化后拉式，一个流生产一个流流线生产的特色与优点产品别、垂直式布置足球鞋生产线登山鞋生产线短跑鞋生产线裁断车缝组装以产品别连结不同功能车间减少搬运、停滞递送以一个为基准手上没有多余在制品缩短交期时间节省空间不会积压在制品容易查出不良品管理容易产品别，垂直式布置产品别垂直式布置作业员可操作多工序设备多能工作业人员可以少人化操作技能多元化适当机器速度人员可变性大追求整体效率以市场为导向多能工，多工序操作固定工序，固定设备最低瓶颈工序，决定产能源流清楚误判机会减少容易解决问题发现真因及时迅速不堆积，流动迅速有效自主检查整流生产,源流清楚一个流流线生产的特色与优点设备速度适当、小型化、专用化适当速度速度适当即可小型化生产一个最好专用化专用机器可动率高零成品库存价格低廉，可自行制造追求可动率，稼动率由市场决定为市场需求而生产JIT及时生产方式减少仓储设备容易管理，成本低流动迅速，保证品质没有睡觉的库存投资效益最佳一个流流线生产的特色与优点后拉式、一个流生产后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量依市场需要量决定生产速度。以一个流方式生产后拉式（Pull）生产一个流生产在制品少－节省空间