生产能力设计

生产能力设计第一节基本概念一、生产运作能力（capacity）是指在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，生产设施的最大产出率(outputrate)1、生产运作能力分类：短期生产能力计划---年度内的计划长期生产能力计划---具有战略意义，未雨绸缪，及早作好能力调整计划。国内教材分类：设计能力（Cd）查定能力现实能力（计划能力）2、生产能力利用率=p/Pc能力缓冲（备用生产能力）：–能力缓冲=1-利用率–Cb=1-生产能力平均利用率平均产出率生产能力表7-2产业资本密集程度与投资回报率资本密集程度备用生产能力(低于15%)(15%-30%之间)(高于30%)投资回报率(ROI)*(%)低282125中等241720高17117*ROI=税前收入/平均投资额3、生产能力使用效率e=q/u实际产出率生产能力平均利用率二、生产运作能力的度量度量生产能力的基本方法1、产出量，投入量例1表7-12、补充代表产品例2补充3、假定产品例3补充4、额定生产能力例例7-11、产出投入量度量法例1表7-1生产能力方法举例企业组织类型生产能力度量投入量产出量车辆制造商每工作班次的每工作班次生机器小时数产的车辆数量医院可供治疗的每天治疗的床位数量病人数量餐饮店可供就餐的每天服务的座位数量顾客数量零售商可供商品展示的每天商品空间规模销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量2、代表产品法（3-1）代表产品：选择产量与劳动量乘积最大的产品。举例：某厂生产A、B、C、D4种产品，计划产量分别为50台、100台、125台、和25台，各产品在铣床上加工的台时定额为20小时、30小时、40小时和80小时，铣床组共有三台铣床，两班制工作共15.5小时，设备停修率为5%，全年制度工作时间为280天，试计算铣床组生产能力。2、代表产品法（3-2）解：（1）将计划产品换算成代表产品表示的产量年计划产量单位产品台时（台）定额（小时）A5020B10030C*12540D2580合计N代=275换算结果50*20/40=2575125502、代表产品法（3-3）解：（1）计划产品换算成代表产品表示的产量N代=275（台）（2）以代表产品表示的铣床组的生产能力M代M代=FeS/t代=280*15.5*(1-5%)*3/40=309（3）铣床组的设备负荷系数=N代/M代=275/309=89%结论：若1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有需求还可以增加产品数量若=1，说明完成任务有保证若1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生产能力或修改计划任务。3、假定产品法（3-1）是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。换算公式：假定产品工时定额tj=(ti*Qi)/Qi式中：ti---产品i的工时定额；Qi---产品i的产量。举例：与上例相同3、假定产品法（3-2）tj=(ti*Qi)/Q解：（1）计算假定产品的台时定额年计划产量单位产品台时单位假定产品（台）Qi定额（小时）ti消耗定额ti*QiA502050*20=1000B100301000*30=3000C12540125*40=5000D258025*80=2000假定产品台时定额：tj=36.67假定产品产量：N假=Q=3003、假定产品法（3-3）解：（1）计算假定产品的台时定额及假定产品产量tj=36.67；N假=300（2）计算铣床组以假定产品为单位的生产能力M假M假=FeS/tj=280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337（3）铣床组的设备负荷系数=N假/M假=300/337=89%结论：若1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有需求还可以增加产品数量若=1，说明完成任务有保证若1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生产能力或修改计划任务。4、额定生产能力（3-1）Ca=CdeCa--额定生产能力Cd--设计生产能力--生产能力平均利用率e--生产能力使用效率例44、额定生产能力（3-2）例4：某公司生产一种面食,其生产设施的使用效率为90%,生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线,每条生产线每周工作运转7天,每天3个班次,每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份,试计算这3条生产线1周的额定生产能力。4、额定生产能力（3-3）解:每条生产线1周的工作运转时间=7天3班/天8小时/班=168小时/周计算额定生产能力：Ca=Cd*u*e=12031680.80.9=43546份面食/周三.生产经济规模1、最佳运行生产能力2、生产经济规模1、最佳运行生产能力是指具有最小单位成本时的生产能力。当固定资产一定时，它是一条下凸的曲线。见龚国华P142图7-12、生产经济规模经济规模含义一个工厂的规模扩大时，由于产量的增加会使平均成本降低。影响经济规模的各种因素–非制造成本，如市场营销、研发、管理费用–固定建设成本，如设备费用、厂房–生产技术专业化，如采用标准化、系列化设计；产品专业化流水生产方式。但平均单位成本不可能无限制的减小，当生产规模扩大到一定程度时，管理难度增加，系统效率反而会降低，这时企业达到了它的规模经济生产能力。如:P149图7-1四、设施的单元化生产设施单元化是指企业通过缩小生产设施的规模及范围，在保持其柔性的同时，集中精力于优势产品或项目方面，提高生产经营绩效。五、能力扩大的时间与规模1、积极策略2、消极策略3、中间策略1、积极策略，又叫进攻型T时间能力能力闲置2、消极策略又叫保守型T时间能力能力短缺3、中间策略T时间能力能力闲置能力短缺六、能力计划决策与其它决策之间的关系能力计划决策与企业竞争重点之间的关系能力计划决策与设施计划决策之间的关系能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系七、生产能力扩张途径分析途径：直接投资兼并方式投资加兼并合资方式第二节生产能力计划的步骤一、确定对生产设备的需求€[例7-2]二.识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距[例7-3]三.制定扩大生产能力备选方案四.扩大生产能力备选方案评价[例7-4]一、确定对生产设备的需求（4-1）未来能力需求的估计方法根据市场需求预测转换为所需的设备数1.每年所需设备总的工作小时数：R=∑DiPi+∑（Di/Qi）Si2.每台设备每年可提供的工作小时数N=工作时数/天*工作日/年3.有效（实际）工作时数H=N（1-Cb）4.所需设备数M=R/H产品I的数量产品i的加工时间产品i每批的加工数量操作准备时间一、确定对生产设备的需求（4-2）[例7-2]生产能力计划某服务中心提供打印、复印与装订业务,其业务需求主要来自2个顾客,为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作,制作（包括打印、校对、复制和装订）所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天,均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳,问服务中心需要多少台设备为宜?一、确定对生产设备的需求（4-3）表7-4信息内容顾客A顾客B年需求预测(制作报告资料种类)50100每次批量(每种报告复制份数)4060年需求预测(总复制份数)20006000制作所需标准时间(小时/份)0.50.7操作准备所需标准时间(小时/报告)58一、确定对生产设备的需求（4-4）例7-2解:1、每年所需总的机器小时数为：R=(20000.5+52000/40)+(60000.7+86000/60)=6250小时2、在考虑备用生产能力条件下,每台机器一年可提供的工作小时数为：H=250天/年1班次/天8小时/班次(1.0-15/100)=1700小时3、所需机器设备数量为：M=6250/1700=3.684台。二、识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-1）[例7-3]一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期,店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元,使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态,但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中,需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式,试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?二、识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-2）[例7-3]解:炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距单位:万元预测年份19992000200120022003预计年需求额7208008809601040生产能力差距:厨房现有能力80160240320400(640万元)餐饮间现有能力------40120200(840万元)四、评价扩大生产能力备选方案（2-1）仍以[例7-3]为例,其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大,这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元,在1998年末投入。店主估计税前利润为20%,此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额,其中480元用于支付变动成本,160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较,未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?四、评价扩大生产能力备选方案（2-2）[例7-4]解:表7-6生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量预测年份199819992000200120022003增加销售额---80160240320400净现金流量-1601632486480第三节生产能力计划方法一、决策树分析二、本量利分析三、排队模型（自学）一.决策树分析属风险型决策方法简单的决策树（树型图）如图示123决策点损益值损益值损益值损益值[例]决策树法举例7-5123大规模544000维持223000270000200000400002000022000800000544000小需求(0.4)132160000270000促销听之任之小规模大需求(0.6)反应热烈(0.7)反应一般(0.3)扩大大需求小需求160000242000二.本量利分析（盈亏平衡分析）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FC平衡点：PQ=F+cQ1.单一产品盈亏平衡分析PQ=F+cQ盈亏平衡产量(销售量)：Q*=F/（P-c）盈亏平衡销售额：S*=Q*P=F/（1-c/P）产品利润：=(P-c)Q-F[例][例7-6]本量利分析为生产某单一产品,需要固定成本80000元,每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元,销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。解：Q*=F/(P-c)=80000/[32-(12+6)]=5714件S*=F/(1-c/P)=80000/[1-(12+6)/32]=80000/0.4375=182857.14元2.多种产品盈亏平衡分析S*=F/[（1-ci/Pi）Wi]c=单位产品变动成本P=产品销售价格F=产品固定成本W=某一种产品销售额占所有产品总销售额的比重i=产品种类,表示第i种产品[例][例7-7]多种产品盈亏平衡分析某餐饮店经营若干种饮食,固定成本每月是28000元,饮食品种与变动成本及价格如表7-7所示,求该餐饮店经营的盈亏平衡销售额,并计算为达盈亏平衡必须销售三明治的数量。品种销售加工(P)(元)单位变动成本(c)(元)预测销售量三明治23.6010.007000软饮料6.402.407000炸土豆12.403.765000茶水6.002.005000沙拉22.808.003000[例7-7]解:饮食c/P1-c/P预测销销售额加权销售品种售额(元)权重(%)额贡献(1)(2)(3)(4)