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第1章管理指标概要1－1.TPM与管理指标及5S的关系TPM是TotalProductiveMaintenence的缩写。意思是全员参加的旨在提高生产效率的保全活动。简单地说，它概括了以下3项活动：（1）以生产要素的4M（人、设备、材料、方法）为对象的改善活动；（2）全员遵守由有关人员决定的“工作规则”的（维持）活动；（3）通过改善活动与维持活动的不断反复，向更高生产效率的目标水平挑战的活动。图1－1这次,本书提出的5个管理指标，就是这些活动的晴雨表。其中的“作业效率”、“设备运转率”、“不良率”和“索赔件数”是用来对P(产量)、Q（质量）、C(成本)、D(交货期)、S(安全)、M(士气)进行改善以后的结果的指标；而“5S评价”，它既是行动、原因方面的指标之一，也是对生产要素的4M水平进行评价的指标。众所周知，5S就是为了建立并提高“整理、整顿、清扫、清洁”的良好状态（环境），以培养具有良好行为（习惯）的人为目的的。对企业来说，就是要以5S为目标，能够一目了然地把握住职场的状态，出现异常时要易于发现并能迅速进行处置。通常，这就是能够正确、圆满地对职场进行操作的情形。图1－1的循环,就是“进行改善，维持稳定”，可以说昀终都是人的行为的结果。为了提高人的行动水平，5S是非常重要的。有鉴于此，本次提案中提出了“5S评价”这一指标。遵守规定进行改善制定规则②①③向更高目标挑战对规则进行改善对已改善好的事项制定规则遵守决定第1页1－2.提高生产率的改善课题工厂管理的主要目的是为了实现该企业的经营目标，即：（1）按计划规定的质量（Q）、成本（C）、交货期（D）进行生产；（2）对生产要素的4M（人、设备、材料、方法）进行改善，提高生产效率。图1－2列出了工厂中提高生产率的一般课题，它大致可以分为四类：①使不能完成设定功能的现有损失得以减少的课题，即A类课题；②通过改变现有作业方法的设定来提高功能的课题，即B类课题；③C类课题是用机械来替代人工作业，从而排除作业错误和弥补劳动力的不足；④其它课题。减少故障提高质量提高运转率缩短准备调整时间缩短小停止时间减少速度损失提高作业能率缩短机器时间提高人均单位缩短装卸时间时间的生产量缩短周期时间缩短移动时间提高编成效率手工作业机械化推进省人化(自动化)测量作业机械化搬运作业机械化其它缩短工序建立有生产价值的工厂提高士气付出越多，收入越高建立安全生产车间削减不必要的经费用改善投资来削减经费图1－2ABC降低各种费用提高生产率第2页1－3.提高生产率时的目标设定与指标管理在谈到“生产效率低下”或“质量优良”时，都必须要有能客观地对其程度进行评价的定量尺度，这种尺度就是评价指标。评价指标是对现状是否进行了改善、即对我们所说的管理工作如何进行判断的基准，因而又被称为管理指标。管理指标如下页所示。按照管理目的、管理对象的不同，特别是管理阶层的不同，管理指标各有不同。就是在公司，灵活运用这些管理指标，为了提高生产效率而进行的目标设定和改善活动，对于判断改善的有效性和提高改善活动的活性化，也起着重要作用。在设定提高生产效率的目标时，必须注意以下几点：①要明确评价的组织单位----如：课、职场或生产线；（谁）②要明确管理指标及应达成的水平；（什么、怎样）③何时完成。（时间）设定目标，有计划地进行旨在提高生产效率的改善活动，计划经过一定时间后对其效果进行目标实施评价改善评价，找出与计划之间的差异组织并进行改善。图1－3所示的就是这一系列工作的流程P(计划)－D(实图1－3施)－C（评价）－A（改善）。这种戴明循环又称为管理循环。管理循环的循环周期视管理阶层的不同而不同。在日本，一般如图1－4所示那样：下级部门的管理循环全部由其上级领导进行评价，并给予适当的指导。这种由上级领导进行评价和指导的机会是非常重要的，必须要在给部下有价值的指导上下功夫。图1－4PDCA管理经营者阶层管理者阶层监督者阶层操作者阶层（一年、半年）PDCAPDCAPDCAPDCA（一月）（一周）（一天）第3页1－4.公司有效运用着的管理指标X公司在推进TPM活动时，有效运用着的管理指标有6～7个，例如，加工生产线的重点管理指标有5个。“管理指标是反映改善活动的结果和成果的一面镜子。”根据各职场的实际情况，选定适当的管理指标并有效运用是很重要的。各种管理指标都与上级组织的管理指标有着密切的关系。例如，如果能率或运转率好，就可以认为劳动生产率或设备生产率得到了提高。评价、管理单位各工种重点管理指标劳动生产率提高率设备生产率提高率生产量产量/人·小时能率运转率作业改善效益质量不良率直行率报废率索赔件数质量改善效益交货期、在库在库改善效益按期交货率经费经费改善效益油类、电力费使用金额故障件数（停止时间）安全频率、强度率教育培训教育结业人数要点说明编写份数TPM小团队活动次数课题解决件数改善提案个人加权得分小团队加权得分安全申请医治件数检查表5S零故障PQA产量图例：★……重点管理工种形态：装置……冲压、锻造、铸造、涂装、热处理等工种☆……一般管理加工……机械加工△……参考装配……装配、焊接等手工作业为中心的工种事业部工厂课职场生产线装置加工装配结果方面的指标行动·原因方面的指标★★★☆☆△△△△△☆★★★△★★★★★ ★★★★★★★★★★★★★☆☆☆★★★☆☆☆★★△☆☆☆☆☆☆△△△△△△△△△☆☆☆☆☆☆★★★○○○ ○○○ ○ ○○ ○○○○ ○○ ○○○○○ ○○○○○○○○ ○○○ ○○○○○○○ ○○○○ ○○○○○○○○○ ○ ○○○○ ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○第4页1－5.管理指标的选定理由在图1－5中，横坐标表示投入要素，纵坐标表示产出结果的评价项目，在其交点处配置着管理指标。有下划线的管理指标是这次提出的5个及以前的2个。根据X公司的经验，要从工厂管理的、几乎包罗了全部必要的投入要素及产出要素的管理指标中，选定基本的指标。资金人设备材料方法作业能率设备运转率材料利用率生产量故障-小停止准备时间误操作件数劳动生产率设备生产率单位成本预算与实绩人工费折旧费辅助材料费能源费综合保全费生产完成率超前时间交货准时率安全5S评价出勤率图1－51－6.每个职场应采用的管理指标（1）总装职场、焊接职场：·在以手工作业为中心的职场，必须采用测定手工作时间业占作业负荷时间之比的作业能率这一指标，以便对无效作业进行改善。·对于要把各种部品汇集在一种机能制品之后，才能对全部机能进行检查的职场来说，由于检查出来的不合格品经过修整或返工就能成为合格品，因此采用一次合格的产品的比例、即直行率做为管理指标，以便为了减少非直行部分的修整、返工损失而进行改善，这是很重要的。（2）涂装职场、热处理职场：·在涂装职场，把相对于全部挂具数来说涂装后制品的挂具数所占的比例做为效率指标的。此时，由于全部挂具数和悬链速度是一定的，因此请采用用于涂装作业的设备负荷时间中，挂具的节拍时间乘良品数（1件制品/挂具）所得的时间所占的比例、即设备运转率做为指标。此外，在热处理职场，必须从能源的使用效率方面来采用设备运转率。质量成本士气不良率报废率索赔件数直行率销售额收益率交货期劳动灾害件数改善效果金额第5页·作为评价涂装品质的指标，由于把检查出来的不合格品再涂装后就可以成为合格品，因而采用了直行率，以便减少非直行部分的修整、再涂装损失，这一点很重要。在热处理职场，由于检查出来的硬度、硬深不合格品经再次热处理后就可以成为合格品，因此请采用直行率作为管理指标。（3）电镀职场、冲压职场、机加职场、注塑职场、锻造职场、铸造职场：·在这些以机械设备为生产中心的职场，请采用生产良品所用的时间占设备负荷时间的比例、即设备运转率这一指标。目的是为了消除或减少不运转时间而进行改善。·由于是对每种单一工序的设备进行质量检查，因此采用不良率作为品质评价指标。各职场的通用指标：·生产完成率：指生产实绩占生产计划的比例。对每日计划来说，生产实绩既不多也不少是昀理想的。对计划数量来说，如果实际完成的时间要推迟的话，必须想办法提前挽回。·索赔件数：由后工序发出的品质不良联络书的统计数。昀终的后工序就是用户，为防止不良品流转的改善活动是非常重要的。·5S评价标准：是在公司、工场以设定的5S评价标准对所达到的水平进行判定。目的是在全体员工彻底按规定办事的同时，提高职场的活性化和工作意识。生产完成率作业能率设备运转率直行率不良率索赔件数5S评价标准上述七个管理指标，要根据职场的作业形态来决定是否改变。例如：总装和焊接职场如果已实现了机器人作业时，就不用工作效率的指标，而采用设备运转率就比较容易发行损失。此外，运转率等指标，不必把全部设备做为对象，而只以重要工序的设备为对象，才能充分提高成果。各职场应有效运用的管理指标总装涂装电镀焊接冲压机加锻造注塑铸造热处理○○○○○○○○○○○ ○ ○○ ○○○○○○○○ ○ ○ ○○○○○○○ ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○第6页1－7.作业时间的分解我们工场在就业规则中规定了作业时间。如果把作业时间按下表那样进行分类，就会知道生产附加价值的时间所占的比例。此外，损失时间的原因是各种各样的，找出这些原因并进行改善，就能提高生产附加价值所占的比例。（从时间剖面来观察损失的方法）细节项目对设备作业时间有影响的人的休息时间生产计划中规定的休息时间朝会、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、体检、打预防针、盘存、停水停电停气（汽）等导致设备停止的时间有计划的预防保全、改良保全时间 （大修、定期保养时间等）生产计划上的无负荷时间因无半成品而出现的空闲时间因外协、其它部门交货延迟而出现的等待材料的时间生产开始及结束时的准备、5S时间（日常保全时间）交换模具、交换工夹具（夹具、刀具、砂轮等）及其调整、试加工的时间因小停止而出现的设备停止或空转的时间因设备标准加工速度与实际速度有差异而造成的损失时间通常生产时不良品所占用的时间由于对不良品进行选别、修正而停止设备运转的时间生产开始时、从故障小停止转为生产时以及由于设定条件、试加工、试锻造等出现的不良品所占的生产时间良品数×标准周期时间＝加工数×(实际C.T－标准C.T)＝运转时间－加工数×实际周期时间因突发故障而导致的停止、修理时间休息时间管理对象外时间计划休止无负荷时间时间故障停止损失准备(调整)损失小停止(空转)损失速度低下损失不良、返修损失起动、材料损失创造价值的运转时间生产准备时间不良损失价值运转时间速度损失有效运转时间停止损失运转时间休止时间作业时间第7页1－8.有效运用管理指标的流程的概要为了有效运用管理指标，必须按下图所示的流程进行工作。（1）收集基础数据a.作业日报…作业时间、停止时间(准备、故障等)作业人员每种车型的加工数、不良品数b.品质不良联络书…后工序发出的品质不良联络书件数（a、b两项要每天收集数据）（2）计算、处理a.对各种管理指标，要按规定的计算式算出每天的管理指标值b.按月度合计，也可按每月的推移来进行评价（3）图表表示a.将每天管理指标的推移情况图表化要点：①要记入目标值、目标线②要引人注目③异常值要注明有关理由b.也可以作成按月表示的推移图表c.包括公司经理在内的上级领导，在看见这种图表和视察现场时，要对该生产线进行评价，指出改善方向，给予鼓励要点：①要重视图表的倾向②要对对策和改善给予适当的评价、指导（4）问题点分析、原因追求与目标值存在的差异或异常值，要追求其原因，研究改善的对策方案（5）改善活动按照研究后的对策方案实施改善（6）效果评价a.对改善的结果，要评价到底有多少效果※虚线为目标线作业日报品质不良联络书效果评价计算、处理图表表示问题点分析原因追求改善活动手把交货延迟第8页1－9.关于管理指标的月度报告和海外生产部的支援方法迄今为止，我们海外生产部收到了直行率这类月度报告的信息，为了改善贵工场的体质，我们将努力实施更有效的支援。在送来的报告中，要总结在解决各工场的问题时卓有成效的改善方法、改善