生产部门过程管理

生产部门过程管理（原安踏国际。海尔国际。改编制作）一、生产主管岗位职责1．组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。2．组织实施车间生产计划：（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；（3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。3．生产过程管理：（1）主持车间例会，全面协调车间工作；（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；（3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；（4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；（5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。4．生产现场管理：（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；（2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理；（3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。5．车间生产安全管理：（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。6．车间生产成本控制：（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。7．车间员工管理：（1）组织车间生产员工参加业务培训；（2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。8．其他工作：（1）负责协调与其他相关部门的关系；（2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；（3）完成领导交办的其他任务。二、生产现场十大瓶颈问题1.生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常作业。2.生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内部抱怨。3.生产进度落后,交期超前的还没加工,而交期滞后的却生产完成造成现场库存。4.生产设备频繁故障,导致效率障碍\品质不良\安全隐患。5.生产现场浪费严重,产品损耗率偏高,经常在仓库补料,要么生产超标,要么尾数缺料。6.工作安排成为干部的头痛症,干净轻松岗位人人抢做,而苦累较脏岗位却人人逃之。7.现场员工冲突不断,优秀员工工作不久,懒散员工却依树不放,影响整体工作业绩。8.安全事故时有发生,总是不能彻底预防,每天工作担心掉胆。9.工作异常接连不断,上午生产会,下午品质会,晚上检讨会,次日还有改善说明会。10.员工整体士气不高,干部整天忙上忙下,忙进忙出,到头却落个“最差”先生。三、生产革新——基础透视1.基础管理—5s管理—TPM（全员生产维修）—TOM（绩效管理）—JIT（准时生产管理）—TPS（丰田生产方式）2.向德资企业学习现场管理；向日资企业学习流程管理；从本土企业寻找管理瓶颈。3.流程（U型，一人多岗）。4.领料制不如送料制。5.标识要让所有员工都能看懂。6.区域划分：可用胶带、油漆、瓷砖、护栏来划分区域。7.两个代替：（1）用基础改善来代替文件、标准和制度管理。（2）用建议和引导来代替批评和指责。8.现场管理技巧：颜色（图片）、声音、文字。四、日常管理——赢利现场1.要想不出错就要提供不出错的条件（防错法）。2.现场管理六个终极目标：品质、效率、成本、交期、安全、员工士气。3.现场管理五个核心要素：人、机、料、法、环。4.生产现场基础管理构建的核心要素：（1）现场所有设备统一颜色管理（目视化管理）。（2）现场所有工作台是统一颜色。（3）现场任何移物都定置、定位、定点。（4）区域责任代码管理，明确化、精细化、唯一化。（5）现场“三书”（SOP、设备保养明细表、安全操作规程）的配置。（6）能源的单独配置，节能减排降耗。（7）整体车间区域颜色管理。5.SOP六个核心要素：（1）作业名称；（2）作业步骤；（3）作业方法；（4）注意事项；（5）作业时间；（6）图片配置。6.作业德斯方法：（1）说给他听；（2）做给他看；（3）让他做我来看；（4）让老员工协助他。7.员工岗位配置的三三原则：（1）一个员工至少具备三个岗位的操作技能；（2）一个岗位至少要有三个员工会操作。这样就会避免岗位风险。一个企业最大的成本就是把不称职的人放在岗位上，因为他不专业，每天不但没有绩效，而且其他的人还在为他做收尾的工作。8.接受任务和下达命令：（1）上司叫你时：-拥有朝气的声音立即回答；-不要闷不作声的走向上司；-不要用“干什么”、“什么事”等同级用语来回答；-带上笔记本，以便能随时记下上司的指示。（2）记录上司交代的事项的重点：-具有核对功能；-备忘和检查工作；-避免日后“有交代”，“没听到”的纷争。（3）正确理解命令：-不清楚就问清楚，但切记使用反问句；-尽量具体地向上司确认；-让上司把话讲完后，再提意见和建议；-使用6W、2H来理解。=1)什么事?（what）2)什么时候？（when）3)在哪里？（where）4）对象是谁？（who）5）什么目的？（why）6）哪些选择？（which）7）怎么办？（how）8）多少数量？（howmush）9.品质预防6种方法：（1）产前品质要素追踪；（2）量规仪器与同场检具审定；（3）产品限样确认；（4）生产工序防呆、防错；（5）工艺流程标准；（6）三检过程测量（首检、自检、互检）。五、效率稼动——流程再造1.效率取决于方法和技巧；效率在流程当中才能实现。一个人前进100步，也永远赶不上100个人前进一步。2.员工动作经济四原则：（1）员工站着工作；（2）员工双手工作；（3）一人多岗工作模式；（4）减少员工弯腰、转身等动作。3.生产效率提高的五个方法：（1）合并——重叠、相邻；（2）简化——复杂、繁琐；（3）减删——多余的、无用的、没有使用价值的；（4）重组——颠倒的、迂回的；（5）自动化——手工难以控制的、苦的、脏的、累的。4.假效率：固定的人员生产出更多的产品；真效率：最少的人员生产出仅需的产品。5.IE人的职责：（1）审定标准工时；（2）流程再造与动作分析；（3）人员编制与岗位评定；（4）职务审定与结构优化；（5）工时利用率分析；（6）生产布局的规划；（7）稼动率的分析；（8）人机协调与工艺流程设定。6.以现有基础出发做到流程优化。六、成本缩减——砍掉浪费1.绩效考核的区别：东方：不合格——惩罚；西方：合格——奖励2.企业的利润流程：收入-直接成本=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润3.企业成本管理公式：收入-成本=利润4.劳动密集型车间成本降低策略：（1）采用机械化、自动化作业：（2）兼职人员、临时人员的利用；（3）部分作业的临时外包；（4）一专多能。5.七大浪费及解决方法：（1）不良品——防呆防错；（2）动作浪费——动作经济四原则；（3）不必要的库存——设定现场基准量；（4）不适当的加工——设定工艺流程卡；（5）运输（物流）——不回流；（6）等待的时间——人机协调，1人多机作业；（7）过量的生产——分清真假效率。6.辅助费用：（1）定额管理，定制，以旧换新；（2）节油、节电等相关能源节省；（3）回收再利用，要对员工进行教育。7.降低工资费用：（1）尽可能工时定额管理（标准工时）；（2）提高工时利用率（一般3~6个月）；（3）控制出勤率。8.原辅材料的降低：（1）设定材料的损耗率；（2）尽可能利用内部调拨代用方式；（3）生产中尽可能工具合并，一模多用，变专用为通用。9.如何从现场中发现浪费：（1）人：多余的人、搬运的人、返修的人、检察人员、多余管理的人；（2）设备：正在加工不合格产品的设备、空转的设备、闲置的设备；（3）物料：过多的材料或物品、不良品；（4）方法：A．检查作业方法和检测方法是否正确？B．作业有无标准化？C．作业动作是否合适、经济、省力、快速？D．物件摆放、储存的方法是否合理？E．物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？F．信息沟通、传递方法是否最佳？G．培训教育方法与方式是否最有效？H．检查方法、手段、模式是否合理？I．设备加工方法是否合理？J．换模方法是否最好？K．管理方法是否恰当、合理？10.成本控制大三大方法：（1）材料费用的日常控制；（2）工资费用的日常控制；（3）间接费用的日常控制。11.消除生产系统损耗：（1）消耗品使用——制定使用期限，以旧换新，节约使用；（2）再生品利用——回收品、不可回收品、危险品区分；（3）物料件消耗——制定消耗率、成品与零部件相匹配；（4）关键性方法——作业标准化、自动化。12.人员配置：如何发现人员过剩：1）员工装作很忙的样子；2）职员不断的进行加班；3）经常看到职员上班期间喝茶、看报；4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。七、交期推进——供需模式1.如何应对紧急的订单：（1）制定原则，以区分真假急订单；（2）与销售部协商分批出货；（3）利用外包的方式；（4）利用有关成品或半成品修改后出货；（5）技术、质检、维修人员随线指导；（6）预留3%~5%的安全库存；（7）拆解瓶颈岗位提高效率；（8）安排公司技术能手上线作业；（9）公司行政人员一线作业；（10）延长加班时间。2.生产计划的生成流程。3.计划产能与有效产能的对比。八、安全保障——隐患排除1.树立安全生产的流程（意识，标准化）生产现场安全流程：（1）安全意识（2）安全事故发生的原因（3）事故的分析（4）排查隐患（5）隐患整改（6）安全标准2.安全与生产之间的关系：（1）生产必须安全，安全保证生产；（2）当生产与安全发生冲突时，要首先解决安全问题；（3）生产管理者在管理生产时，必须管理安全，且安全是首位的。3.发生安全的原因：（1）人机效率不匹配；（2）干部违规指挥；（3）没有保护装置；（4）没有急停开关；（5）员工工作不同步。4.十二大安全事故要因分析：（1）安全隐患来自于员工的侥幸心理；（2）安全隐患来自于预防失控；（3）安全隐患来自于工作冲突；（4）安全隐患来自于工作纪律；（5）安全隐患来自于员工情绪化工作；（6）安全隐患来自于干部工作都督不周；（7）安全隐患来自于盲目赶货，工作疲劳职业病；（8）安全隐患来自于人员设备超负荷作业；（9）安全隐患来自于个人工作贪婪；（10）安全隐患来自于填鸭式工作安排；（11）安全隐患来自于员工工作心不在焉；（12）安全隐患来自于干部工作安排不妥当。5.工作中30个的安全注意事项。（1）开始工作之前必须了解清楚工作方法．（2）工作开始之前必须对操作设备运转情况进行检查．（3）工作时必须配戴必要的保护用品并合理使用保护用品和保护装置．（4）工作时身体不靠近设备的旋转部位．（5）设备在运转时，不检测工件物．（6）调机换模，设备保养，设备故障时，必须要关闭电源．（7）工件未放到位时严禁开启开关．（8）设备运转时，手不准伸入行程范围内．（9）严禁私自操作他人之设备．（10）不准利用惯性更换砂轮，上螺母．（11）严禁用手擦拭模具内的切屑．（12）严禁用手代替工具作业．（13）作业时严禁脚一直踩在开关上．（14）操作钻床和切管机等设备严禁带手套作业．（15）不使用不安全之工具和设备．（16）工作时注意力集中，不准与他人嘻笑，聊天．（17）禁止用压缩气体吹身上的灰尘．（18）物品定位存放，不堵塞安全通道，（19）不准于禁烟区内吸烟．（20）平时不准挪用灭火器和其它消防器材．（21）发现不安全因素及时向主管报告．（22）不准在易燃易爆的区域从事焊接工作．（23）不准将酒精，天那水等易燃易爆之物品置放在高温处．（24）不准私自动用化学药品．（25）不准擅自拉动电源和修理电器设备．（26）严禁私自开动各种机动车辆．（27）工作时必须穿工作服，严禁穿戴过于宽大或者悬垂装饰之衣物及裙．（28）不准穿高跟鞋和凉鞋．（29）工作时严禁戴指环，项链，奖章，领带等装饰品．（30）工作时，工作服的袖口必须扎紧，女作业员的长发必须裹覆在帽内，以防卷入机械内发生意外．九、标准统筹——细节定位1.目视化管理的分类：（1）目视管理的物品管理；要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识用颜色区分。要点2：确定物品的放置场所，容易判断。方法：用颜