第5章组织知识的生产

第5章组织知识的生产本章大纲•组织知识的定义•组织外部知识的获取•组织知识的创造组织知识管理的流程观点•知识管理流程的基本概念•知识管理流程的不同分类架构•组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构知识管理流程的不同架构提出学者步骤数主要分类DiBella&Nevis(1998)三获取、传播、利用Wiig(1993)四创造与获取、编辑与转化、传播、利用与价值实现ArthurAnderson咨询公司andAPQC(1996)七定义、采集、适应、组织、利用、分享、创造Beckman(1997)八定义、获取、选择、存储、分享、利用、创造、销售本书六战略定义、获取、创造、共享与转移、存储、利用案例：三星公司的知识流程定义知识创造通过项目履行Knowhow以及成果产物(合作活动结果)、个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、Community(CoP)合作活动结果等，创造知识积累按照知识分类体系，在SDS知识经营系统内容中注册验证知识主管决定知识的注册与否共享/运用将共享知识运用于业务更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除知识精练活动评价评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段流程说明各阶段知识流程拒绝承认统计资料删除对象知识三星公司的知识流程知识流程（继续）知识流程的相关活动项目知识的评价知识的更新与整理知识的区分与传播引导知识的运用组织成员之间的知识共享详细活动内容由专家进行评价(主观评价)知识的价值=知识满意度评价分数x推荐知识x知识价格通过周期性的知识更新，实行知识精练活动设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)制作有关知识内容的电子留言或宣传物(各职务的核心知识服务等)通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识通过正式以及临时组织的CoP(CommunityofPractice)活动，创造合作知识为改善拥有知识的程序知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标三星公司的知识流程知识流程知识流程（继续）知识流程的高效性-对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。→以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。→以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，为解决此问题，试图以实施业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到各部门的活动，从而获得识流程的高效性。知识流程的改善-通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，制作改善方案→召开全公司范围内的知识管理员委员会(公开会议形式)→获得CKO的最终承认后，将知识流程的改善内容公布并实施。→即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造战略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用组织知识定义的基本概念•组织的知识定义，是指“组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在著哪些重要的知识”。组织知识定义的背景与目前的问题•人员的流动速度快•因企业流程再造所造成的人员流失–因组织施行企业流程再造(BPR)，而解雇了许多掌握内隐且重要的知识协调者与仲介者–因组织施行企业流程再造(BPR)，而解除了大部分的备份(BackUp)与重复(Duplicate)人手•各自为政•群组知识的动态性与内隐性组织知识定义的原因•组织内部知识缺乏定义的后果–战略面•即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。–操作面•知识重新开发的浪费•无法快速有效解決问题–资源利用面•无法充分发挥及利用既有价值的知识•人才的错误评估与配置组织知识定义的原因•组织外部知识缺乏定义的后果–无法了解外部环境的重要变化–组织无法分析本身知识的SWOT–组织无法有效执行标杆学习组织内部知识定义的主要内容与目标•组织内部知识定义的主要内容–员工的知识•每位员工具备哪些知识•谁最适合担任这个工作–团队的知识•团队的集体知识•团队的最佳组合方式组织内部知识定义的主要内容与目标–工作的知识•重要工作的相关知识•工作成功的知识–组织的知识•有效解决问题的知识•组织重要的价值观、哲学与文化组织内部知识定义的主要内容与目标•组织知识定义的主要目标–在静态的定义方面•定义知识的位置•定义最佳实务•相关文件与知识的获取•人际网络的了解–在动态的追踪与更新方面•追踪知识的流失•了解知识的流程渠道•追踪新能力组织内部知识定义的主要内容与目标•知识定义的重要原则–知识的定义要有选择性–知识的定义内外部都重要组织内部知识定义的主要方法与工具了解KI主要的方法与工具集体知识的KI方面个人的KI方面外部KI方面专家黄页知识地图项目经验与教训核心流程人际网络架构知识产权网际网络外部关系网络组织内部知识定义的主要方法与工具•在个人层次方面•组织集体知识的定义在个人层次方面•在员工技能的定义方面–专家目录(ExpertDirectory)或专家黄页（电話簿）(ExpertYellowPages)。•在知识资源的定义方面–知识地图的定义与各种类型•知识地形图•知识资产地图•知识来源地图在个人层次方面–知识地图的制作•定义出重要的核心流程•定义出与此流程相关的知识与专家•定义出连结•利用图示•设立分散式随时更新机制•应注意的事项–知识定义必须有选择性及限定范围–必须注意员工个人的隐私权知识地形图•为什么叫知识地形图？•Q：你马上要毕业了，需要寻找一家公司进行实习，你会求助于谁？为什么求助于他？•是定义知识的工具，包括描述下列信息：•(a)专家(Who)；•(b)专家具备的技能与知识(What)；•(c)专家技能与知识深入的程度(HowMuch)。知识地形图•例如Brooking(1999)就将员工技能分成七等：–无知者(I:Ignorant)–初学者(B:Beginner)–进阶初学者(A:AdvancedBeginner)–有能力执行者(C:CompetentPerformer)–熟练的执行者(P:ProficientPerformer)–师傅级(M:Master)–大师级(G:GrandMaster)知识资产地图•主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产存储的地点。不同特性之知识地图的比较工具特性知识地形图“人”掌握的知识类型与程度知识资产地图“知识”的存储位置知识来源地图“任务”相关知识的位置与程度知识地图编制的示例知识地图编制的示例知识地图编制的示例知识地图的概念知识地图：导航系统信息资源员工专家机构目录体系知识地图的组合跨部门、跨机构、跨地区大通银行的人力资源地图传统方式•姓名–地区–部门–职务现代方式•技能（如C++）–姓名–地区组织集体知识的定义•集体知识的基本概念–是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商讨、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。–集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综效性；(5)内隐性等特性。组织集体知识的定义•集体知识的主要定义法–组织的核心流程(CoreProcess)–组织的项目经验(ProjectExperience)–组织内的知识产权(IntellectualPropertyRight)–组织内的非正式人际网络结构(InformalNetworkStructure)•集体知识的主要定义法–组织的核心流程(CoreProcess)–组织的项目经验(ProjectExperience)–组织内的知识产权(IntellectualPropertyRight)–组织内的非正式人际网络结构(InformalNetworkStructure)组织集体知识的定义–组织核心流程知识的主要定义法•主要方法为：能力地图(CompetenceMap)的使用。例如：–重要专家：最懂整个流程的专家是谁？–重要知识：这个流程有哪些重要的相关知识、文件、表格和蓝图？在哪里可以找到？–重要方法：在哪些与此流程相关的重要的里程碑、执行的步骤和方法？–重要教训：这个流程过去最容易失败的地方在哪里？如何特别注意？需要哪些知识？需要向谁请教？–重要成功因素：这个流程最主要的成功因素在哪里？应该如何掌握？要由哪个有经验的专家来负责？组织集体知识的定义–项目经验知识的定义法•项目经验知识定义的困难–项目为一临时组织–项目为单一、偶发性、非例行性–成员来自各地•项目经验知识的主要定义法，以故事来说明案例主要的优点有下列几项：–清楚地了解案例完整的来龙去脉–高度的人性化–不受结构限制组织集体知识的定义–组织知识产权与无形资产的定义•组织内存在许多具价值的部分，如专利权、品牌、商标、许可证(Licenses)，这些是组织拥有的集体知识，然而却常常未被妥善管理。–定义组织的非正式人际网络结构•非正式人际网络的基本概念–是指组织员工不管是个人在执行工作，当其遇到问题时都常常会有他们私底下、非正式的咨询对象与沟通的网络。组织集体知识的定义•三种重要的非正式人际网络。–咨询网络»由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识／信息时，最受认同及喜欢请教他的专家是哪一位。–信任网络»由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的“死党”是谁。–沟通网络»非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。咨询网络图信任网络图组织集体知识的定义•从上述3种非正式人际网络的分析，组织可以定义出以下问题：•找出私底下大家最新任的人；•找出私底下大家最常请教的专家；•找出私底下缺乏团队精神、孤立的人；•以及找出私底下常一起讨论、合得来的人。案例：三星SDS知识的定义■人才-顶级IT英才-人才培育■Know-how-众多领域的丰富经验-软件包-先进的品质保障体系-信息资源的稳定性■全球网络化-GlobalOperations-战略性合作以及商务合作伙伴1-1核心能力知识内容核心知识核心力量培养人才拥有的知识内容对各领域新技术信息的公司内部论文/报告由各领域专家整理的学习资料核心知识新技术报告公司内专家信息各领域学习资料多种行业经验各行业的业务Knowhow营业、开发、项目管理、经营支援业务知识行业/业务Knowhow项目相关知识各职务的必要知识先进的品质保证体系对于各案件的三星SDS的项目开发方法论开发方法论信息资源的稳定性共享各IT技术领域的专业知识发生问题而请求解决方案时，24小时内回应IT技术诀窍故障排除诀窍GlobalOperations共享用英文制作的营业/营销支援工具海外分公司法人之间的商务信息共享GlobalStandard知识经营战略以专家为主导的组织文化确保高附加值事业竞争力建立全球化N/W经营体系①初期引进阶段:WHATMODEL(信息为中心)知识的定型化非定型化知识知识共享以及再利用营业活动开发业务企划/运营业务适用方法论个人学习经营战略业务支持项目信息技术TIPS行业/业务Knowhow知识定义知识积累知识验证知识管理中心知识内容知识模式三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化