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通用电气杭州厂财务管理故事GE—通用电气公司，是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。公司产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。作为国际大公司，也不会错过中国这片热土，迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个经营实体。2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。GE现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC环球，在中国均有业务。作为世界知名财富500强企业，其财务管理以其独特的体系方法，闻名业界。我有幸在其基础设施部下的杭州工厂中工作过一段时间，对其业务管理，财务运作略有了解，也受益匪浅。通用电气在杭州有一家制造企业，通用电气杭州有限公司，更名自通用电气亚洲水电有限公司，公司更名源于业务的转型，通用电气于2003年收购了瓦纳（杭州）发电设备有限公司而成立的。克瓦纳（杭州）发电设备有限公司，由挪威克瓦纳能源公司与杭州发电设备厂于1996年5月合资组建而成的。公司主营水力发电机组设备的生产以及水利发电项目的承建。通用电气杭州能源工厂隶属于GE基础设施部GEinfrastructure之下的GE能源，成为GE能源亚太制造工厂中的一员，成为了名副其实的GE全球供应链当中的一环，也成为了GE能源集团全球战略的组成部分。能源集团主要经营能源的生产与传输，其中一环便是各种发电设备的生产与销售。集团将与发电设备相关的设计，制造，销售，售后服务分布于全球不同地区，既服务于集团整体运行成本，也兼顾市场销售与业务。在中国，考虑到较低的劳动力成本以及蓬勃增长的发电设备消费市场，GE将基础件制造以及产品售后服务店安排在中国。亚太的能源工厂主要包括沈阳的风机组装厂，秦皇岛的维修服务厂，杭州能源以及在越南的工厂（作为应对中国成本上升的第二梯队）。而杭州，定位为亚太地区的备货机动工厂，客户绝大部分面对集团内部企业，主要在美国和欧洲，为他们提供发电设备的基础部件，与先前在克瓦纳时期主要从事水电项目整体设计生产完全不同，这也是公司基于市场的变化，调整公司战略之举。新并购后续又随之转型，当时公司面临许多问题:一、公司业务自收购以后开始转型，从原先承接水电类大型项目建设生产，转型为非水电基础件流水线生产。从原先项目制销售转变为单件产品销售；产品类型从水电整套设备转变为燃机，蒸汽机等发电机单套的基础部件，变化较大。对公司财务来说，核算方式重大转变，从项目归集转变为单件计算；并且由于是新产品，对实际发生成本的经验有限，对财务核算，生产计划提出更高的要求。事实上，公司收购转型后，由于各种原因，转型后公司一直处于亏损状态。二、随着08年金融危机不断扩大，集团公司的业务规模也一定程度受到影响，公司销售也面临较大的压力，公司内部客户，也价格也相应比较敏感，加之自05年国内开始汇率改革以来，人民币对美元、欧元基本处于升值通道当中，对公司销售形成一定压力，控制生产成本势在必行。三、公司收购继承了原杭发厂人员，同时也接受了原厂的工作方式和管理风格，作为以前的国有企业，与通用电气对工厂的要求以及作为亚太备货工厂的定位有一定的差距，生产效率，质量管理，有待改进。公司首先加强人员管理。当时美国能源集团派遣了资深管理人员来负责杭州业务，任命了总经理，同时自国内招聘了有十多年工厂管理经验的宝洁公司高级管理人员为公司财务经理，招聘一批有外资经验的年轻人加入公司，活跃公司运作，充实公司各个部门。财务部门首先扩容，从原有的5人团队（包括财务经理，总账，会计，税务，出纳）扩充至15人。在原基础上，增加财务核算人员，强化财务分析与生产统计，从会计师事务所聘请人员规范公司核算体系和账务管理。基本保持50%人员负责财务报表，50%人员负责公司生产运行数据分析统计。人员充足之后，公司财务开着了一系列工作。首先是统一公司核算体系。通用集团旗下有六大产业部门，为了统一管理，集团公司一直有自己的统一的财务核算方式，即所谓的GEGAAP。GEGAAP严格意义上就是会计准则，他源自美国的USGAAP，但有着更为具体的“使用说明”，公司根据多年发展的经验，将所涉及账务操作进行严格的统一，保持整个集团，所有业务部门以标准的方式处理账务，力求更为准确有效地反映真实的业绩状况。其次提升公司ERP系统，加强公司数字化核算，财务部就有直接从ERP系统顾问公司中聘请的顾问加盟团队，力求更有效更快捷地发挥ERP系统在公司核算中的作用。同时培训公司业务部门，使整个公司运作通过ERP系统，让系统融入日常工作的开展中。此外，强化财务与各个业务部门合作。财务不是简单地记账报销，不是数字游戏，部门中根据工作需要，与各个业务部门都有对口人员，一方面负责各个部门财务管理，同时强化统计分析，让各个部门的领导时时刻刻有财务意识，处处想到算账，时时关心自己的“数字”，知道自己就是公司财务报表的编制者，自己部门的运行与公司财务报表息息相关。随着人员的充实，标准的统一，系统的完善，财务运作的深入，财务管理逐渐走上正轨。在公司领导的推动中，财务开展了三方面的工作，以加强公司管理，分别是全面的财务预算管理、严格的成本控制、配套的考核激励管理。在后续推行的两年中，实现了公司扭亏为盈，同时理顺了公司运作体系，引入了激励体制，公司业务逐渐好转。首先是公司预算管理。每年十一月，公司开展几乎为期一个月的来年财务计划，OP（operationplan）。由总经理领导，财务负责，对公司下一年的运行进行仔细的预估。由销售部门根据集团公司的销售采购计划安排全年生产，分配不同的生产部门，由“主计划”统一安排产能，同时评估人工成本；采购部门根据市场情况预测采购成本；同时根据产能及成本反馈集团公司。预估产生两块结果，生产部门根据预估安排的生产节奏与计划，并且作为来年生产节奏的标准，协调进度；另一块是部门运行费用，每个部门经理由此分配部门预算，包括人员的聘用，部门的开支运作，要求非常详细，根据计划中的销售情况安排预算，作为来年运行费用标准，来年运行超支，将根据情况会影响部门领导的绩效。关于资产类的新增，由公司技术委员会根据生产销售计划安排，统一年初计划，作为年后执行的标准。年度预算力求准确，全面，具体，有指导性。来年执行中，每季度进行考核，被称为DR，分别是MayDR，AugDR，OctDR，以此监督年初预算的执行，例外情况需有总经理决定。年度的OP，以及三季度的DR均统一报之集团公司，连同一起的有预测的财务报表，包括三表，由集团公司时时监督整个集团的财务运行情况，也方便集团整体根据市场（产品市场以及证券市场）进行及时管理。实行全面财务预算当年公司即扭亏，保持了业务的持久。除了全面财务预算，公司开展了方方面面的成本控制，以配合公司整体运作。首先是业务外包，公司与集团公司统一，将日常运作中的通用部门，或者通用环节，统一外包，减轻日常御座成本。财务部中，固定资产管理，员工差旅费用的审核支付，统一由公司GBS操作。IT部的ERP系统管理维护工作，外包给相应的维护公司，派专人驻厂维护。作为集团公司的优势，合并相似部门的工作，统一操作，在成本较低地区设立机构，均有利于公司整体运行成本的降低。此外公司统一参与集团公司资金池，与银行合作，统一资金安排调度，最大限度地降低持有的净头寸。获得高于银行的利息费用以及低于自身贷款的融资成本。此外，公司开展作业管理，由业务部门与财务部门合作开展成本节约项目，一起开发成本控制点。此外财务部门开发有针对性的月度，周度生产运行简报，根据不同部门的业务特点以及成本特点，反馈部门成本运行变化的轨迹以及进展，在每周的中层领导会议上进行披露，既是信息的反馈，也是业绩的考核。除了公司财务部直接介入的管理外，公司还进行了组织上的调整。将生产部门，根据产品的情况分成四个不同的成本中心，开展竞争性业绩考核，也由财务部提供周度以及月度的生产数据，根据部门特色进行降成本效果统计，这一切又离不开前面提到的ERP系统升级，公司全员的推广以及财务部核算人员的工作。公司的管理的改善是个长期的过程，这里介绍的只是杭州厂向国际先进公司学习，改善过程中的一小部分。公司管理的改善还有很多空间：1)核算方式还是比较粗放，管理系统与实务生产，还有很多管理真空环节；2)客户的需求，企业的管理，一线人员的激励还没有完全的统一，内部消耗没有将公司的能效用到更高水平；3)公司运行数据的统计分析还需要更高水平，绩效考核需要更精确更有效的机制。总之，企业管理是一门智慧的学问，也是一门实践的学问，既需要学习先进的经验，也需要在不断实践中摸索。CPA胡宁