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第十课生产管理第一节生产管理概述第二节生产过程组织第三节生产计划工作第四节物资管理第五节现场管理本章学习的目的阐述市场变化与生产管理的子目标了解生产管理的内容掌握生产过程组织的方法了解生产计划的概念与内容阐述生产作业计划的内容掌握物资管理的任务、内容和方法了解生产现场管理第一节生产管理概述（一）市场变化产品的生命周期越来越短，产品的更新换代加快。大部分商品已由卖方市场转变为买方市场。用户对产品需求的多样化，使得企业的生产批量越来越小。企业之间的竞争加剧，主要表现在：价格，质量，交货期等方面。企业作为一个系统由原来的封闭系统转变为开发系统。（二）生产管理子目标提高劳动生产率缩短生产周期降低库存保证交货期实现均衡生产提高应变能力二、生产管理的任务与内容生产管理是有关生产活动方面一切管理工作的总称。生产管理工作的主要任务应是：①根据市场需求，以销定产，合理组织生产，满足社会需要。②根据不同的生产类型，对生产过程实行最有效的控制和调节。③注意提高生产效率，要用最小的劳动消耗取得最大的经济效果。④要树立“质量第一”的思想，保证产品质量。⑤要加强生产前的技术准备和物质准备工作，保证正常生产。⑥实现安全生产，保证生命、财产安全，环境不污染。生产管理的内容从广义上说，是指企业全部生产活动的管理，包括产品需求预测、产品设计、工厂布置、工艺路线的确定、生产要素的管理、工序作业管理、质量管理、成本管理等内容。狭义的生产管理，只是局限于企业生产活动的计划、组织与控制。三、厂址选择与工厂布置厂址选择应考虑的因素：地理条件；气候条件；交通运输条件；资源条件；能源供应条件；水源与排水条件；厂址四周应有适当的扩展余地；环境保护；符号防震、防火、防水等安全要求；职工的生活条件；开展科研、教育和生产协作的条件；劳动力条件，最好能就近取得符合一定质量要求的工人来源；产品销售条件；料场条件；建厂投资费用。工厂布置工厂布置就是对组成工厂的各个部分、各种生产设施与设备、以及厂内运输线路等进行合理配置，使之形成有机的系统，以最经济的方式满足生产经营的要求。工厂总平面布置工厂总平面布置也就是工厂的总体安排。它是根据已选定的厂址地形，对组成工厂的各个部分，包括基本生产车间、辅助生产车间、仓库、公用设施、服务部门、绿化设施等进行合理布置，确定其平面和立面的布置，并相应地确定物料流程、运输方式和运输线路。进行工厂总平面布置应遵循下列原则必须满足生产工艺过程的要求，使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短，避免迂回和往返运输。有利于提高经济效益。有利于保证安全和增进职工的健康。还要认真考虑“三废”的处理问题，严格执行国家规定的环境保护法。工厂总平面布置评价的方法优短点比较法经济效益比较法要素比较法生产活动相关图布置法物实流向图布置法。车间布置一般大型的生产车间由以下六个部分组成：基本生产部分、辅助生产部分、仓库部分、过道部分、车间管理部分、生活福利部分。车间各个组成部分如何布置，即如何确定车间各组成部分的位置，这就是车间的总体布置。设备布置的原则尽量使产品通过各设备的加工路线最短。便于运输。确保安全。便于工人操作和工作地的布置。充分利用车间的生产面积。便于废料处理。使物料的运输路线最短和总运量最小。常用的设备布置方法是“从至表”法。四、自制与外购决策首先,应根据企业的生产能力情况进行财务分析,其次进行其他方面的分析,如:对供货商的依赖性;质量问题、信誉问题等方面的分析。一般自制需要较多的资金，生产能力扩充在技术上不一定都可行。外购可能会造成技术决窍的外流。第二节生产过程组织生产过程及其组成：工业企业的生产过程是指，从准备生产该种产品开始，到把它生产出来的全部过程。企业的生产过程是各种产品生产过程的总和，一般由以下几个部分组成：1）生产技术准备过程。2）基本生产过程。3）辅助生产过程。4）生产服务过程。生产过程组织的要求连续性、平行性、比例性、均衡性的要求。生产类型按生产方法划分：合成型、分解型、调制型、提取型。按接受生产任务的方式划分：订货生产方式。存货生产方式。按生产的连续程度划分：连续生产、间断生产。按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度划分可以分为：大量生产，成批生产和单件小批生产。生产过程的空间组织工艺专业化形式，也叫工艺原则。对象专业化形式，也叫对象原则。混合原则。生产过程的时间组织顺序移动方式。平行移动方式。平行顺序移动方式。生产过程的布局生产线是按对象原则组织起来的、完成产品工艺过程的生产组织形式。特点是：（1）以零件组为劳动对象，工作地专业化程度并不高。（2）拥有按零件组中主要零件或多数零件的加工顺序排列的较多通用设备。（3）由于各种零件的工序时间不同，不能保证生产过程的高度连续性。但它具有较大的灵活性，能适应多品种的需要。流水线是按照产品加工工艺的先后顺序排列工作地，使劳动对象依照一定速度，顺次通过各工作地进行加工和出产的一种生产组织形式。自动线是由自动化机器体系实现产品工艺过程的生产线。它由若干台自动化加工设备所组成，并能对工作物自动地进行装夹、供料、定位、装卸、检验。全部生产活动由机器自动完成，而人只是通过一定的控制系统来操纵，并从事调整、监督和管理。第三节生产计划工作生产计划是在一定时期内企业所应完成的产品品种、数量、质量和产值的计划，它是根据以销定产和充分利用企业生产能力的原则进行编制的。编制生产计划的主要依据企业的经营目标、市场的需求、企业生产能力、设备及利用状况、原材料及能源供应情况、外购件和协作件供应的保证程度、职工队伍思想和技术状况、资金来源、生产技术和组织措施等。因此，必须做好编制计划前的准备工作。在分析各项影响因素、进行粗略平衡的基础上，生产计划的内容产品品种和产量计划、产品质量计划、新产品试制计划、生产能力利用计划、产品分车间投入与产出计划、生产协作计划等。生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是企业组织日常生产活动的依据，编制生产作业计划就是把企业的年度、季度生产计划中规定的生产任务，以及临时性的计划外任务，落实到车间、工段、小组、工作地等各生产环节。每一生产作业计划，详细规定每一生产环节在某一时期内应完成的生产任务和按日历进度安排的生产进度。生产作业计划工作的内容期量标准的制定，生产作业计划的编制，生产前作业准备工作的组织，生产作业统计核算工作，在制品、半成品管理工作和生产调度工作。这些工作是有机联系的整体，前两项属于计划编制工作，后四项则是组织计划实施的工作。期量标准为保证前后生产环节的衔接协调而制定的有关生产期限和生产数量的数据标准，就叫做“期量标准”。大量流水生产的期量标准有：节拍、节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额等。成批轮番生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期，在制品定额等，单件生产的期量标准有：生产周期、生产提前期等。批量是指一次投入或产出的一批相同产品的数量。它是由生产间隔期乘上平均日产量而求得，在不了解生产间隔期的情况下，可直接计算经济批量。生产间隔期是指前后两批相同产品投入或出产相间隔的时间。在平均日产量已定的情况下，生产间隔期的长短，决定于批量大小，批量越大，则生产间隔期越长，反之则越短。制定合理的生产间隔期，能够建立良好的生产秩序，提高生产的经济效果。生产周期亦称生产循环期是指从原材料投入生产开始到产品完工入库为止所经历的全部日历时间。生产周期包括劳动过程时间、自然过程时间和各种间隔时间。缩短生产周期，不仅能使企业早日出产产品满足社会需要，而且能减少在制品积压，加速资金周转。生产提前期是指产品在各车间投入或出产的日期，比成品最后出产日期所应提前的日历日数。正确规定提前期，是组织成批生产的重要内容，它可以使各车间在生产上前后衔接，保证产品如期交货。在制品额定是指在一定的技术组织条件下，生产过程各个环节为了组织均衡生产所必需的、最低限度的在制品占用量。生产控制一是生产调度工作，二是在制品管理。生产调度工作是对生产作业计划执行情况进行监督检查、核算、处理和预防发生偏差的工作。在制品管理就是对各种在制品进行有效的控制。使各个生产环节和中间仓库保证合理的在制品和半成品储备，使企业能顺利地组织在制品和半成品的流转。第四节物资管理企业物资管理的基本任务：首先是按质、按量、按时、齐备地供应生产所需的各种物资，保证生产的正常进行。其次，合理组织物资的采购、运输、保管和收发工作，努力加速物资周转，最小限度地占用流动资金。第三，做好物资的节约和合理使用，把管供、管用、管节约结合起来，努力降低物资消耗。物资管理主要内容物资供应计划的编制、执行和检查；物资的采购、运输、保管和供应；物资的合理使用、节约代用与综合利用。物资消耗定额物资消耗定额是在一定的生产技术组织的条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所允许消耗的物质数量的标准。工业企业制定物资消耗定额的方法，通常有三种：技术分析法、统计分析法经验估料法。库存管理库存管理，就是要控制物资的储备数量，使储备量经常保持在一个经济合理的水平上。为了保证生产不断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但是储备不能过多。储备量过大，就会使企业占用大量的流动资金和仓库面积，增加保管费用。而且物资长期存放，还会使物资损坏变质，造成浪费。结果就必然会增加生产成本，降低生产的经济效益。储备定额的制订物资储备定额，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量的标准。企业的物资储备，一般包括经常储备和保险储备两个部分。经常储备定额的制订有两类方法：（1）“以期定量”的方法。（2）计算经济订购批量的方法。库存量的控制方式对物资库存量的控制，应从物资的订购数量和时间方面来想办法：什么时间提出订货或采购？每次订购多少？即订购批量是多大？订购量＝平均每日需用量×（订购时间＋订购间隔）＋保险储备定额－实际库存量－订货余额订货点量=平均每日需用量X订购时间+保险储备量重点管理法又称ABC分析法。其基本原理就是要把品种繁多的物资，按其重要程度，消耗数量，价值大小，资金占用等情况，进行分类排队，然后分别采用不同的管理方法。A类，品种约占10%，资金占用约为65%；B类，品种约占35%，资金占用约为25%；C类，品种约占55%，资金占用约为10%。看板管理与JIT看板管理就是在木板或卡片上标明零件名称、数量和前后工序等事项，用以指挥生产、控制加工件的数量和流向。其作用表现在：1）传递取货指令、生产指令和运输指令2）控制过量生产、过量运送，降低成本3）便于目视管理和提高生产的应变能力生产组织由“送”的原则改变为“取”的原则。推行看板管理要具备的条件必须是流水作业。必须有严密的计划和组织，各环节协调一致。产品质量必须稳定可靠。准时生产制(JIT)准时生产制(JIT)是看板管理的企业外的延伸。第五节现场管理生产现场管理的内容分为两个方面：对生产力要素进行合理配置。对生产全过程进行有效地计划、组织与控制。1、“5S”活动整理整顿清扫清洁素养。2．定置管理定置管理，就是科学地规定物品在生产现场的摆放位置。对生产现场各类物品，如原材料、在制品、半成品、产成品、工艺装备、工位器具、工检量具、运输器械、安全设施等的定置进行设计、组织、实施和控制，使人、物、场所三者达到最佳结合，实现生产现场管理的秩人与物结合状态A状态表现为物与人结合能立即进行有效的生产活动。B状态是指物与人处于寻找状态，或某存在一定的缺陷，需经过某种活动后才能进行有效的生产活动。C状态则为物与现场的生产活动无关，也不需人与之结合。思考题1、试述生产管理的子目标及相互关系。2、生产管理的任务和内容是什么？3、厂址选择应考虑的因素有哪些？4、简述自制与外购决策。5、试比较工艺专业化和对象专业化的优缺点。6、生产作业计划的工作内容有哪些？7、何为经济批量