跨国经营理论与实务-第六章跨国公司的生产经营

跨国经营理论与实务主讲老师：刘美林演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：PPT制作①文字尽量简单明晰，通俗易懂②言语尽量精简，能用1个字的，就不用2个字③每页PPT原则上不超过200字，最小字号20④文字较多的时候，尽量分段落⑤PPT的颜色搭配要鲜明⑥能用图表的就不用文字⑦结构要清晰顺畅，有条理演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：报告演讲①演讲内容要紧扣主题②演讲的内容要有逻辑性③内容安排要有合理的结构，前后呼应，避免重复④注重发掘隐藏在材料、案例和信息背后潜在的本质和价值，并将之呈现出来，使演讲得到升华⑤用平实的语言讲述一个故事，避免使用书面语言⑥避免“背诵”⑦不确定的英文使用首字母跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营跨国进入要慎重典型案例：戴姆勒-克莱斯勒的合并与拆分Cerberus收购克莱斯勒跨国经营理论与实务跨国进入的影响因素与选择Why?Where?How?When?What?管理者要回答五个问题：4W1H7跨国经营理论与实务跨国进入的战略动因一个公司的跨国进入动因往往是一种主导，多种并存市场驱动型（苹果、可口可乐）要素驱动型（中海油）公司战略转型（中化集团）研发驱动型（戴姆勒-克莱斯勒）风险分散与维持竞争平衡8跨国经营理论与实务跨国进入的市场考察跨国公司必须考察东道国市场市场潜力市场与公司战略匹配程度市场的产业结构东道国政府的政策（英特尔）9跨国经营理论与实务跨国进入的时机跟进者先入者先吃蛋糕丰厚的回报经验匮乏，风险大跟进仿效，风险低失去先机第一节跨国进入方式贸易式进入投资式进入间接出口直接出口契约式直接投资式战略联盟非正式合作公司契约股权式换个角度分析跨国进入换个角度分析跨国进入要以动态的方式管理跨国进入案例：索尼公司进入美国市场先打开市场，再跨国进入—谨慎的评估东道国市场箭在弦上，不得不发—东道国政策带来危机转折点上，抓住机会—抓住跨国进入的准确时机要以动态的方式管理跨国进入案例：3M公司的出口战略三原则FIDO—“捷足先登，先发制人”“制造一点，销售一点”雇佣当地人员来销售产品跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营跨国合作战略契约式跨国投资进入直接投资式•独资•合资国际契约经营跨国公司在东道国的公司中不拥有股权以契约的方式与东道国的公司保持密切联系为东道国的公司提供与股权没有直接联系的资金、技术、管理、销售渠道等从中获取各种利益国际契约经营许可证协议（荷兰好声音）特许经营（可口可乐，星巴克，肯德基）合同制造（P&G）OEM制造商（贴牌销售，格兰仕，松下，日立）国际转包（转包大户格兰仕）交钥匙工程（炼油厂）管理合同（环球航空，希尔顿）国际契约经营优点与特征对跨国公司来说，以转让技术、提供服务、合作生产，以获取利润对东道国来说，可以更多地拥有企业控制权，获得先进技术、管理经验和产品可为跨国公司今后的直接投资做准备（星巴克）跨国公司需要拥有技术、管理、生产上的优势和能力，凭借这些能力加强对东道国企业的控制国际合作经营定义跨国企业与东道国企业共同投资组建企业在东道国法律管辖范围内从事生产经营活动共同管理，共享利润，共担风险国际合作经营特征投资者至少来自2个国家或地区合资企业是有东道国国籍的独立法人各方提供的资产（有形&无形）都折算成股份，按股权分享利润，分担亏损根据协议与合同，制定公司章程，建立合资企业管理组织结构，共同管理企业合资企业所有制形式跟规模有关国际合作经营合资经营的优势减少或避免政治风险享受外资优惠政策的同时，还可获得国民待遇可利用东道国合作伙伴与政府和社会各界的公共关系与销售渠道技术入股，资金投入小合资经营过程中积累在东道国经营和销售的经验，“边赚钱边学习”，为控股乃至独资做准备国际合作经营对东道国贡献弥补东道国资金缺口，不增加国家负担东道国企业可以厂房、设备等入股，节省资金一荣俱荣，一损俱损，加强各方合作和协调配合引进外国先进技术，加快国家技术进步进程学习和掌握先进的管理方法、技能和经验有利于发展出口扩大劳动就业机会，促进人才培养，提高劳动者素质促进东道国经济发展国际合作经营缺点国外投资者对合资企业的控制程度比独资方式低得多投资双方的利益往往不一致文化冲突带来管理和决策上的矛盾技术外泄国际合作经营国际合资经营的其他原因（发达国家之间的合资）交易成本学习知识的愿望相互依存，互补（索尼爱立信）跨国公司的控股51%=100%49%=0降低经营风险把握长期发展方向减少文化冲突核心技术垄断跨国公司的控股的本质跨国公司对外直接投资的方式选择是一种动态的管理合资经营是跨国公司本土化发展的过渡形式，旨在学习和积累经验（惠普在日本）通过获得人事、品牌决策和投资选择的控制权，实现全球战略进入方式的动态管理案例：P&G在中国1988年8月第一家合资陆续开设合资1998年独资化开始2002年99%持有进入方式的动态管理案例：德国汉高在中国1993年与天津合成洗涤剂厂合资，天津合成70%，汉高20%，德国发展银行10%广告费用的分歧促使股权转让1994年汉高750万美元收购25%股权1995年1200万美元收购25%股权2001年彻底独资进入方式的动态管理案例：星巴克在中国1999年最初特许经营方式进入北京2003年在上海合资公司股份5%增持至50%2006年与美心公司合资成都星巴克公司，并以51%控股广州美心2006年收购北京美大咖啡公司90%股份，并收回京津地区经营权跨国进入战略的本质控股、独资经营合资经营、跨国并购契约经营贸易进入全球战略目标跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营什么是并购？购并（Merger/Acquisition）ABA+=合并（consolidation）ABC+=什么是跨国并购？引导案例通用汽车收购韩国大宇汽车思考：1.为什么大宇第一次招标吸引了众多知名公司？2.为什么通用最后还要收购大宇？跨国并购原因迅速获得市场势力（尤其是横向并购）目标公司价值被低估获取协同效应（管理、经营）短时间内取得规模性加快在东道国培育核心竞争力适应国际环境变迁跨国并购类型按并购方与被并购方的行业相互关系划分横向并购(HorizontalMerger)纵向并购(VerticalMerger)混合并购（ConglomerateMerger）跨国并购类型按并购是否取得目标公司的同意与合作划分友好收购敌意收购（毒丸计划，米塔尔恶意收购阿塞洛）跨国并购类型按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分杠杆收购(LeveragedBuy-Out)非杠杆收购跨国并购完成就标志着代表跨国进入成功了吗？什么是并购整合？1+1=？1+1≧2跨国公司期望并购整合重要性惠普与康柏的并购案70/70GE总裁韦利奇在耶鲁大学谈整合并购整合常见问题炫燿式并购，未对对手信息进行全方位把控（TCL)并购前缺乏整合规划（惠普&康柏）整合中忽略了对人力资源的关注（思科收购StrataCom与Cerent）企业文化融合不好，引发内部冲突（戴-克集团）对于consolidation的案例来说，80%失败的原因都是文化融合不好并购双方交流协调不够