熱烈歡迎!!!聯億電子股份有限公司ALLIEDCABLECORP领班如何做好生产线之管理工作聯億電子廠培訓資料主管之定义(领班为基层主管)1.工头:主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领,也即“工头”2.“上帝”管:在西方,“主”即为“上帝”,“主”管即为“上帝”管,请你相信“上帝”,直接管理的人绝对不是平庸之辈,可见主管之重要性。3.主管(莫里斯.洛代克最经典之解释):在任何结构、形态、和产业的一切结构里,一个拥有自己所管辖的下属(员工或低一级的管理者),同时向更高一级管理着(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。主管之地位公司管理之金字塔结构:决策层:老板、总经理(CEO)主管层:各级管理者、统称主管营运层:基层员工主管应具备之条件1.IQ素质(能力素质)(1).管理能力强:l管理方法(专业能力)l管理水平(规划和实施能力)l管理人事(组织与协调能力)主管应具备之条件.管理能力强:l微笑(不宜“笑面虎”,打哈哈)Ø上班时(早会“早上好”之用语)Ø下班时(“辛苦了”之类用语)Ø汇报工作时(鼓励讲话)主管应具备之条件l尊重下属Ø不要颐指气使(小刘,給我买一包烟)Ø面对员工的建议Ø对员工一视同仁主管应具备之条件l言出则必行Ø承诺之前要深思熟虑Ø按时实现Ø无法实现时开诚布公重新洽谈主管应具备之条件l适当沉默才是“金”人们常说:沉默是金,开口是银,不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管应具备之条件主管话多多造成:Ø把握不住要点Ø无清晰之概念Ø员工反感Ø对他们无信心Ø对他们的思考能力表示怀疑Ø年轻:婆婆妈妈,不够爽快Ø年老:不尊重他们a)批评员工时显示沉默b)内部员工有争执时c)对搬弄是非之人要保持沉默主管应具备之条件l保持距离,等级区别(弱点,隐私)有距离才有美,即使你再“民主”,再“平易近人”也需要一定的威严,从工作群体中由普通员工提升为主管,你就得管理过去的同事。主管应具备之条件分析能力强l遇事多多提问l跨功能组织作战l寻找替代方案主管应具备之条件1.EQ素质(心理素质)(1).分析能力强l忍耐力Ø控制自己的时间Ø控制沟通的方式Ø控制承诺Ø控制忧虑主管应具备之条件l独立性Ø不存依赖性Ø应有判断能力Ø不能做“好好上司”主管应具备之条件l果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度主管应具备之条件例a.拳击比赛中,伸着拳头再打出去,必须先缩回拳头,这叫以退为进,方能战胜别人;例b.《史记》记载“刘邦为人仁厚,喜欢施予,胸襟豁达、开阔,表现出宽宏大量”主管之权责1.贯彻和传达工作1)责任这是对公司的责任,公司的目标就是各部门的目标,你的目标就是你自己的工作目标,除了完成它——不管看上去有多么高不可攀,你别无选择,谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任,当公司的目标由上层主管制定出来之后,主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行主管之权责1)步骤a)充当“超导”,让公司或部门的目标得以宣达,并彻底加以执行例;公司的短期目标:2000年12月通过QS9000认证b)改进工作的目标及标准l彻底理解公司的目标或部门的目标l在你充分了解了部门的情况时,可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善l改进项目包括:生产效率、设备的更新及产品品质等例:公司的品质目标:进料不合格率为;0。1%。主管之权责反馈员工工作的态度和士气l让上面了解真正的运行情况l适时改正主管之权责1)技巧a)传达应言简意赅,突出重点,表达意图b)传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c)关心下属的工作主管之权责计划工作(部门主管之责任):针对公司目标,主管应制定一系列具体执行目标(计划)1)短期计划2)中期计划3)长期计划主管之权责例:公司规划之暂时性目标:2000年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划:宣导标准ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件文件制作宣导文件制作PDCA实施文件文件实施宣导文件实施PDCA评审准备内部审核评审会预评审正评审主管之权责3.分派工作1)了解领导的人就能力(知识)及态度分为四种人:态度/能力象限图主管之权责第一象限:既有能力又支持你和你的队伍(笑)特点:骨干、中坚人物对策;加以重用第二像限:态度积极但能力低(中期目标)特点:非常人物对策;提高他们的能力(指导耐心,且适时鼓励)改变他们的工作性质使更适合他们的技能主管之权责第三象限:既无能力且态度消极特点:平庸人物(麻烦少,潜在的用处少)对策:先改态度,再改能力第四象限:能力高但态度消极特点:危险人物对策:尽快改变其态度(好办法)调离或走人(更易解决问题)注意:先解决态度问题,再处理能力问题是一条不变的法则10天至一个月解决问题主管之权责2)熟悉你部门之工作a)重要之工作——公司内被公认为一项重要之工作——对社会而言是一项有意义之工作——难度高之工作——需经验之工作b)一般性之工作——难度不高之工作:——不要求有经验之工作——公司人为一般之工作主管之权责工作分派之步骤a)分析一下你自己的工作担子有多重b)分析一下你部门里可以利用之资源(人力、物力等)有多少c)考虑分析一下你所有可能做的选择d)挑出那些你直觉上感觉不错的,逻辑上行得通的选择来e)制定工作评估之标准,对其完成结果评估主管之权责4)工作分派之技巧a)重要之工作应分派给有能力之员工l当众交付l非议时驳斥,但一如既往重用b)难度高之工作要敢于下放员工(努力、能力、任务难度、机遇)l俗语说:蜀中无大将,廖化作先锋,人的潜力是巨大的,只要你敢于去挖掘l给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c)分派使员工发展所长之工作l用其所长,避其所短d)依多能工表派工主管之权责4.现场管理1)几个定义a)现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b)管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c)现场管理:对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程主管之权责2)现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a)现场三大工作目标:品质(Q)、成本(C)、交货期(D)b)作业条件,要素:原材料、设备、作业者、作业方法、-4Mc)关系:主管之权责3)人员管理a)新进员工要耐心去指导l存在的问题---被冷落----尴尬(陌生的环境)----各种规定(成文与不成文)-----故意习难l指导步骤----消除紧张(轻松话题)----解说、示范----一起做和单独做----确闪一创新主管之权责b)指导部下的基本方法-------OJT优点:由上司针对员工的工作进和培训和指导l基础应用l简单复杂l动手l提问(积极)l鼓励主管之权责c)个别辅导和集中指导相结合l能力差的要个别辅导,使其达到平均水平-----说明式-----咨询式-----答疑式-----激将式l集中指导便于协同作战——明确目标——强调配合——借用智慧主管之权责d)筑起良好的上下关系l率先表明自己的态度和做法——疑难时,应及时阐明态度和观点,否则人心顿失l批人不“揭皮”——就事论事——单对单——不搬旧“帐”——不连诛l交流时间长不如短,次数少不如多l点明道姓l要想人服,先主人言l“心腹”也不能放纵主管之权责e)光讲不干不是将l不讲架子,不以权压人l善于传授工作技能l勇先士率l奖惩分明主管之权责f)主管要有问题意识l仅靠老经验已经应付的工作是否增多?——增多则落伍l是否认为世上只有自己的专业高?——认知·管理是“杂家”l是否不愿与其他部门更多的沟通?——强调不能“只扫自家门前雪,哪管他人瓦上霜”l发觉问题和处理问题的能力有无提高?主管之权责g)巡视不是做样子l要穿戴整齐整洁l要有问题意识l要有敏锐的洞察力l真实地记录一切主管之权责h)为何大错不犯,小错不断l对事不对人一切“傻瓜”化主管之权责4)材料管理a)入库之前数数看l不完全相信《送货单》上所写的数量,也许前制程(协力厂)本来就是估算出来的l与前制程(协办厂)订立差额补偿途径,一旦发现来料不足,立即提出补偿要求,并跟踪至补助回为止l即使信任,也应定期抽验l对体积小,很难数之材料,设定单位基准,用称量器具称量,务必得出具体数目l对材料定期盘点,入库、储存、出库,这三笔帐要能对得上主管之权责b)申领手续要齐全(浪费、丢失、给判定)l填写《领料单》,报请上司确认l基层主管c)先来先用乱不得(保质期)l明确标识摆放位置(三定位)l按制造日期先后须序摆放好l发现前工序送货混乱时,立即质询,在未得到合理解释或技术部门证实可用之前,不得使用l特殊情况时主管之权责d)材料去向要清楚l非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是制造成现场——如品保部门定期所做的各种破坏性试验,这是有去无回的,如果从生产现场领取的话,破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大——工程技术部门需要之物料,也从仓库领取l作成《材料去向一览表》实施现场追踪l当日不良当日清理l及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目l制定相应之管理制度,防止人为遗失,损毁材料主管之权责e)材料摆放有学问l避免外包装物品直接上作业台(如纸箱)l选定合适的托盒、支架(大材用大、小材用小)l两种大小不同的材料一起摆放时,小件靠手跟,大件放外侧l相似的材料不要摆放在一起(异品混入)l不相干之物品,不得在台面摆放(如私人用品)f)搬运方式要讲究(4.15.2)l作业标准化原则l缩短移动路径的原则l安全原则主管之权责g)不良品退回要确认l分清自责与他责l核对实物与《不良品清退一览表》之品名、数量、不良内容是否一致l实物上标识不良部位或添付说明文件l原状退回l退不良品的进机宜不宜迟主管之权责h)报废大笔挥不多l报废的几种情况——设计失误——作业失败——各种试验损坏——其它因素造成的报废(搬运、失窃)l管理技巧——总金额限制——专人确认,分级审核——抓大放小,抓多放少——转作他用——特采主管之权责i)库存太多是浪费,太少又不安全(4.15.3.1)l一些困素制约着库存——受运输条件的限制——受订货成本的限制——受季节的限制——受品质不良的限制——受售后服务的限制l造成局限性——资金占用过多——场地占用过多——管理费用直线上升——风险增加(储存期限已过,成品滞销)主管之权责l订购方法——一次订购法(优惠、储存长、足够场地、订购数>生产数)——分阶段订购法(安全存量)——现用观订(生产辅助材料、办公用品)主管之权责j)盘点的时候要仔细l设定“三同”(同一时、同一对象、同一范围)l设置盘点场地l清点、核对材料数目(零点整记)l收尾工作k)辅料管理绝不可是一笔糊涂帐(溶剂类、油脂类、防护类)l专人负责订购、保管、收发、统计l设定额定单位用量l分门别类保管l申领手续齐全l定期台帐统计主管之权责5)作业方法管理a)写好《作业标准书》(公司“法律”)l格式l行文内容l版本次、编号l必要之图解l制订、审核、核准人b)文件归档要好找l传阅l存档主管之权责c)识别没做好东西真难找l人员识别(不同配带及不同着装及组织成员相片化)l设备、夹具识别(牌及危险警示)l材料识别(产品标识及检验标识)l作业方法识别l环境识别d)推进5S活动主管之权责e)看板公开人人知l组织成员结构关系l生产进度、品质达成情况——生产计划、实绩——出货计划、实绩——作业时刻表——每日考勤——培训计划——IPQC良品率推移图——QA每日抽检表l各种行政通知l人员行踪一览表主管之权责f)不良品发生先别慌l确认不良品发生的现象和程度l联络相关部门,制定紧对策l确认对策交果,防止二次再发(具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具)主管之权责g)用用QC七手法——排列图——因果图——散布图——直方图——检查表——分层法——控制图主管之权责h)不良为何降不下l短期改善目标没有或不明确l责任、权限不明确或没有设置管理者l交流欠缺,协同配合能力欠佳l未在第一时间内到现场对实手进行确认,未确实掌握不良的发生状况l作业未标准化,标准化本身未加维系l作业培训