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T6营销实战套路流程用友经销商学院王林2010年9月10日提纲T6营销实战流程管理T6项目型售前套路管理以下是伙伴经常发给支持岗的类似邮件您好！以下是我们在售前过程中遇到的一些难题。客户的介绍和需求：客户主要是为军工企业做产品的定制和开发，特别是对产品的规格和交货期进行控制，还有一点就是对客户公司采购人员的请购计划进行严格的审批。对到货的产品进行检验，检验合格的直接入仓库，不合格的产品退回。而且要对采购进行预警。跟踪过程：之前我一直和公司的一位行政部的何经理联系，在跟客户的时候，客户会针对他个人的想法要我们给予解决方案，而且有些想法根本就不合理和没有任何意义。最让我苦恼的是现在他们公司的财务部的李会计也联系我们，要求我们上门给他们进行演示。我现在不确定到底哪一个人在公司是处于关键人的地位。目前为止，客户已经在试用软件的阶段。8月4日客户的李会计联系了我，让我给他们介绍产品以及功能。当我到达公司的时候他们李会计直接把我领到他们张总的办公室。我和张总详细的介绍了我们公司的实力，以及软件具体的管控点。张总也比较赞同我们的实力。但是客户关注的是软件的价格。他们也咨询过金蝶，金蝶给他们报的是K3的版本，张总说就软件的功能来说，没得说。可是价格要比金蝶高多。具体的也没有多说。客户要求我们下次能够给他们一个最低的价格，如果高了，他们会直接把我们给排除。我们已经给他们报了5折的价格。所以我比较苦恼的是给客户报一个什么样的价格他们既能接受，我们也能获得利润?实际案例（销售热身）背景机械客户：为大企业做配套，去年前说谈过t6,预算在15万,后来觉得操作太麻烦没上，最近准备上线，希望解决采购业务跟踪，销售业务跟踪，库存管理混乱，钢材使用切割后不好处,一开始拿t3新一代给他们演示，后又提出要bom管理，做生产安排，，多家询价，希望操作简单的软件，初步确定为K310.n,说其使用简单预算在10--15万之间；准备8月底确定。常见的跟单问题上了几次门，还没摸清情况项目跟了很久，总是下不来，也不知该怎么办了见了n多次面、吃了无数次饭演示了若干回、花了很多钱消耗到“黔驴技穷”搞不清具体时间精心准备的售前演示，被客户轻描淡写地说“差不多”销售过程中总是出现意外，板上钉钉的事情总会变化合同都提交了，但迟迟没有下文经常被不知道的对手抢走项目业务员、售前支持、管理者都怨声载道……总结：销售工作没有抓住重点没有控制住项目，效率不高！提高销售效率的2个关键环节效率是服务型公司的关键竞争要素拿下一个项目平均需要多少次工作？8次，10次，更多……，一年能做多少?Topsales30-40万/年最有效率的2个关键环节搞定老板搞定关键人没有效率的工作，消耗资源多次的演示多次的交流沟通参观样板客户参观公司制作方案售前咨询调研数据模拟搞定老板的基本技巧提问切入直接询问搞ERP的初衷通过询问竞争打法切入通过询问业务情况、工作压力入手讲清3个问题为什么要搞ERP？搞ERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERP搞成功？强调价值、效益尽量使用通俗语言，切忌谈论ERP理论搞定关键人的意识形态以往对搞人的重视度不够基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果苏州伙伴案例任何一个项目都需要有人帮忙！销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目东莞伙伴的实例天津伙伴的实例想通套路执行项目型的简化销售流程信息初访演示商务签约见高层漏斗比例×3×5×10×202天2天2天2天重视潜在信息的积累与补充信息是业绩稳定的基础必须保持足够的储备签约一个之后，还需要补充多少个信息？建立意识，在生活中处处留意信息即便是第一品牌的用友，仍有很多单子根本没有介入初访环节的重点工作及注意事项重点工作了解6大类问题基本信息、需求、预算、时间、决策人、竞争对手灌输理念公司实力、产品能力、服务能力最核心的2件事了解需求：企业管理、关键人个人需求（权利/利益/机会）建立关键人的个人认同，为约人做铺垫注意事项拉进距离，准备做关键人的工作为摸清情况，准备好书面功课重视初访，高效率的根本沟通环节的重点工作及注意事项及时性2次最佳时机沟通思路宣传无风险：我们是怎么保障项目成功的委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在引导主题：这个项目可以给大家带来什么好处安排工作：约演示or约见高层演示环节的重点工作及注意事项重点工作安排好参加的业务部门——公开性演示介绍公司讲解软件基本流程针对客户关注的需求，略微侧重讲解讨论交流各部门问题总结需求配置并引导推进商务注意事项切忌陷入功能验证只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证广东伙伴“精彩”的演示表演如果第一次效果不好，一定要约2次演示商务环节的重点工作及注意事项重点工作正式报价一定要与关键人沟通好紧逼沟通合同条款，必要时可以上门堵老板销售人员与领导双簧配合控制讨价还价注意事项不确认情况不能先报死价动作要快，这个阶段最危险随时准备好合同，最好是随报价一起提交北京客户案例、中山客户案例ERP销售的本质销售就是销售ERP销售也是销售，与销售其他项目没有本质差别工作重点在“销售”，而不是“ERP”销售人员＆售前人员千万不要沉迷于ERP的专业性表现销售人员目前的首要工作？尽快努力把项目推进到下一个阶段销售的本质就是推进客户购买决策进程抓住本质，事半功倍销售人员的职责与自我管理判断项目状态，落实推进了解充分的信息制定针对性对策了解信息的提问方法：Y/NWhy?How?多方验证业务素质：目标清晰、敏锐、善沟通、危机意识效率管理单子分类A类：4周会签约——最合理的是：2周B类：3个月会签约——建议高要求标准：6周C类/D类/X类：……工作重点A单数及AB单的推进维护漏斗销售管理简述任务分解大业务员难管理任务分解(以TOPsales为例)30×2＝60万回款80合同合同分解：15×2＝30万10×3＝30万5×4＝20万9个/80万商务沟通量＝9×2＝18演示数量＝18×2＝36初访数量＝36×3＝108信息数量＝108×5＝540分解到每月每周2次初访/周，11个信息/周1次演示/周，1/2次商务定期过堂，坚定执行过堂方法询问漏斗数量询问AB单阶段及推进–谁帮你？谁透露信息？–谁决策？谁主导？–对手？地位？–谁做了演示？反响？–老板的态度/参与度？–客户参与部门/人员？……推进不利信息不充分下步工作计划建立规定动作习惯紧紧抓住重点，动作纠偏养单与抢单主动行为利用关键人控制项目，迷惑对手简化客户决策流程不要早发力被动行为创造条件亮相——安排公开演示走访基层，摸清情况使用失败论、风险论搅局，使用效益论帮助理清思维组合拳，迅速拿下直接、简捷、高效的销售行为，不用绕弯子总结销售的本质——推进购买决策进程当前的工作重点——推进紧抓重点环节，务求控制住项目控制住人！动作要快！环环相扣，每个阶段都想着安排好下面工作初访约出来沟通演示/见高层商务签约项目的打法改变了，必须与时俱进！提纲T6营销实战流程管理T6项目型售前套路管理•项目目标客户•商机组合拳的套路拆解•服务经营的措施•老客户商机挖掘方式•初访的631要素•销售的禁忌点•售前四步法与12个管控点•售前沟通素材•项目管理控制要点•技术实现风险点•公司的宣传与包装方式•样板项目与案例市场商机销售售前实施服务项目型业务的六大经营套路市场在哪里—经营特征T6的市场定位在广大的中小企业，广泛的分布于全国各行各业。“全国中小企业总量为900万”—工信部中小企业司副司长郑昕集团企业中型企业小型企业我们的市场重点区间机会区间0.3-1亿800万-2亿商贸企业物流企业离散制造企业流程制造企业商业、机械、电子、汽配、食品、服装、餐饮服务业、化工、医药、能源、家居、包装、物流业HR、分销、连锁、CRM、BI跨企业业务协同集中流程管控重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度信息不共享造成的损失：计划失准、反应迟缓、责任不清编码的唯一与规范性基础资料的完整组织职责与权限规范管理信息共享基础管理关键业务问题的处理销售业务采购业务库存业务生产业务多独立组织远程与异地管理集中财务集中采购、销售、计划集中控制企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转•广大中小企业处于规范管理阶段•大多数的管理问题集中在流程管控上，但基础管理问题仍普遍存在•流程管控问题主要体现在流程的关键控制环节而造成的管理问题。市场在哪里---管理的定位精细管理关注行业特性JIT,排产、产能、标准成本等规范化管理精细化管理控制与集中T6\新一代\T3一体化、制造业务市场还在哪里老客户老客户经营商机挖掘沟通对象商机判断指标是否存在可推荐的商机企业老总、财务主管商机量化指标应收账款周期①通过体检，应收帐款周期高于行业标杆值□销售管控包②应收账款天数超过60天*个别行业账期较长，应收帐款周期=（应收帐款/主营业务收入）*360□库存周转天数①通过体检，存货周转天数高于行业标杆值□生产管控包②库存周转天数超过50天□营业利润率通过体检，营业利润率低于行业标杆值①材料成本占销售收入比重过高，存在库存积压□生产管控包②财务费用、管理费用占销售收入比重过高□T6一体化管理③销售收入增长率低于行业标杆值□销售管控包、T6-CRM业务发展业务转型存在外销业务转内销分销的情况□销售管控包T6-渠道补货管理、CRM人员新增幅度员工数量超过300人，或增幅明显□T6-HR企业发展规模公司的年销售收入超过3000万□T6一体化管理经营决策分析经营决策时不能及时、准确、全面的获得业务数据，不能跨时段查询□T6-BI客户规模客户数量已经突破50家，不能掌握每个客户的信息和业务进展□T6-CRM漏斗电话营销人际传播扫楼、派单EDM传播一种有效的商机整合商机组合拳商机组合拳是以管理培训或健康成长活动为核心，展开一系列影响用户的销售行为，在促进销售的同时，也同时促进整体影响力。会后FAX/MIAL培训办会第二次机会电话跟进第一次机会发送FAX/EMAIL电话跟进第N次机会一周二至三周第二轮办会健康成长计划—企业体检销售管控讲座采购管控讲座存货管控讲座生产管控讲座12345八大主题流程卓越健康成长企业常见问题与效益提升成本效益三杠杆678商机组合拳套路企业实训游戏—沙盘9五个步骤的分析步骤资料要点STEP1：FAX/EMAIL上门探询函电话邀请与电话营销的区别STEP2:电话跟进FAX用培训邀请函、电话邀约说辞、EDM用培训邀请函邀请函的重要性电话跟进的必要性STEP3：组织培训主题PPT调查问卷九大主题，哪九大？针对什么人用？STEP4：FAX/EMAIL传播内容模板会后传播的必要性？方式？会后传播与品牌建设的关系STEP5:电话跟进电话跟进说辞电话跟进的作用A企业的中层领导普遍认为，要保证订单按期交付，最有效的方法就是有新订单接下来，就要组织开生产协调会，由销售部和生产部牵头，将订单情况、生产进度安排、采购情况、库存情况在会上进行沟通，明确各部门的工作任务，最多时每天要开两次生产协调会，但是除了销售部了解订单情况外，其他部门依然不能及时了解订单情况，甚至销售部有时都不能了解到加工完成情况，各部门领导每天的大量精力花在了工作协调上，俨然成了企业的“救火员”，这一问题该如何解决？A企业--上海某机电产品企业生产出口及内销机电产品。老板杨总创业9年为机电厂，主要面向国内机电企业做配套生产，老板李总经营企业9年，近几年来业务增长很快。2009年销售额9900万元；1000种物料，50种产品，存货超2500万；40多家客户，应收帐款超过2800万；主营业务成本4500万，业务费用为3300万；销售增长率为3%，全年利润增长率为-3%。机电产品技术更新快，新产品出现频繁，供应商产品价格变化快；目前公司每月出货量基本不会低于400万，3000件左右；对于销售业绩较好的产品，公司希望能够及时响应客户，提前备货，但是热销产品目前品种很多