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懂得Ａ和Ｂ的人在生產革新中﹐由制造者和購買者所管理的場所為A;由使用者管理的場所稱為B,在工場之中﹐放置場所只有這兩重“我“是購買者“我“是制造者“我“是使用者商店冰箱懂得定時管理和定量管理由冰箱至商店去領取的信息﹐即TOYODA生產方式中所說的＜領取看板＞僅制造或購買被領走的數量﹐稱為＜仕挂看板＞以何种單位領取﹐如何將搬運﹐停滯品減少至最少等﹐邊想邊實踐具備能夠壓縮間隔能力的人工作當中﹐作業員之間﹐物品之間等﹐只要有效的得到利用。在工場必須做滿8小時的思路﹐不如說﹐盡快地完成任務﹐早點下班。工場決對不應是慢騰騰休息的場所這一切﹐都將反彈至成本當中。能夠分辨三大浪費的人三大浪費﹕停頓的浪費﹐搬運的浪費﹐動作的浪費在工場中﹐若有發生停頓時﹐應追究停頓的原因﹐因搬運所需距离是否必要﹐要考慮此种動作中包含附加价值﹐制造現場的改善活動﹐即為三大浪費逐一改善。運搬的浪費停滯的浪費動作的浪費以新一代職業觀念為目標的人20世紀的工業社會是按分工化﹐標准花构筑起來的﹐國際化分工使世界上的交通量激增﹐現代人是非常忙碌的人﹐只有實現自我的完美﹐有充分的時間和胸襟的人方是明天的產業人﹐只有能明确掌握自我的職業觀念﹐如何才能确保客戶的人﹐如何健全自己的人生的人﹐才是新一代職業人才。清楚了解客戶動向對工作.人生要抱有明确的意義實現自我完美張三工作就是工作的呆子已經跟不上時代為何要改善因為太忙﹐所以要改善改善能夠﹕中止不要的事物減少多余的事物作業改善﹕流水線上仕挂的浪費被隱密看不見存放的浪費﹐仕挂的浪費要廢除的話﹐減少空間=縮短工程間隔﹐存放﹐轉交﹐領取作業改善﹕動作浪費是無限的﹐人工作業產生具有价值是真正有產生附加价值的作業﹐手動作業會轉換為金錢的追求盡量縮短動作距离六.要把公司改變成什么樣的公司1.賺錢的公司2.能開開心心工作的公司3.對應力強的公司4.外社人員爭相來看引為榜樣的公司七.生產革新細則1.降低成本是提高利潤的前提現場改善的必要性﹕利潤=售价–成本真正必要的成本為了降低成本﹕1.盡可能的減輕經費2.原材料應珍惜使用3.廢除人力上的浪費在提高利潤上﹕1.提高售价后利潤也就跟著提高2.降低成本后利潤后利潤也就上升*.售价是根据市場原理所決定的﹐是根据需要和供給上的平衡決定的*.降低成本是身為企業者的我們應采取的方法工作的結果有1.提高工作的附加价值2.降低成本的工作2.削減一切不必要的浪費浪費根源浪費(MUDA)不合理(MURI)不均(MURA)當目的手段時發生當目的手段時發生在不一樣.不固定之下發生1.無作用1.難以實施1.不一致2.無好處2.強行實施2.顏色的濃淡.東西的厚薄為何會發生浪費?2-1.動作的浪費搬運的浪費停滯的浪費分工全是浪費的根源流水線看不見浪費物品的放置場所過多而有沒有限定什么動作能變成金錢動腳.動口.動眼能變成金錢?唯有動手才能變成金錢.排除動作中的浪費盡可能縮短人的動作距离總長大幅的動作屬于浪費現場存在的7個浪費1.制造過多的浪費﹕7种浪費中最差的一种8-4-1.評価法・運用規則的検討《STEP4》在這一段階、将説明「目視管理」導入後的運用与跟踪。当発生異常時誰也不採取措施、重要的資料放置一個禮拜無人填写也無人管。類似這種状態不能称做是已導入「目視管理」所謂「管理」就是将危険降至最低、而将収益処於最佳状態。既然是称為「目視管理」也就是将現状顕現（表現）出来。従這裡所発出的情報（資訊）応有反応的系統才可以。這個「反応系統」的構築作業可称為「運用規則的設計」。●設計運用規則時的検討項目：●目的的明確化●由誰来填写・管理（使用間接法時）●填写的項目是？●什麼時間（周期）来做填写●所使用的顔色是？●根据什麼情報来填写●如果須要計算時、其計算公式是？●対於問題点的把握、対策、実績検討会議、召開的方法？●異常状態的表現方法？●誰来確認、誰做指示、誰来維持●対於処置内容的把握方法是？●管理部門（単位）是？（EX:公司全体、部門別、製品別、個人別、小組別、其他）8-4-2.運用規則的設計例《STEP4》設計項目設計内容（例）1管理項目工程不良率％2管理項目的応有状態（標準）0.2%以下（新機種一週間以内0.8%以下）3項目選定的理由市場品質的向上4管理単位（対象）PCD-X808ASSYLINE5管理周期以一週為単位6計算公式的参考資料不良台数/投入台数×100%7該項目所適用的範囲生産PCD-X808的CELL-OO6,009,0113LINE8該項目的維持担当者与責任者担当者：陳○○線長、責任者：李△△課長9設置場所（道具的準備）製造事務所、CELL-OO6,009,011前、第1会議室10維持担当者与責任者的行動基準陳○○線長1次/週向李△△課長報告、李課長2天1次巡回做確認11其他対於作業性、修理者的作業内容、部品或半製品的教育指導由陳○○線長毎週３次実施8-4-3.設置場所的決定設置場所的決定在「目視管理」中、是很重要的。随着工作的分類来改変設置的場所・方法。一般有以下幾個場所・方法可供参考●業績管理的項目・・・対於業績的提高、維持做貢献的人都容易看得到的地方。●進度管理的項目・・・与進度状況有直接関係的人或受影響的人容易看到的地方。●行動管理的項目・・・対於実施行動管理的人或対象者相互都能容易看到的地方。●能力管理的項目・・・人材教育中心、多能工訓練室、製造現場・・・等。以上応該以達成「管理的目的」為前提来做決定設置的場所。場所決定的条件：●容易運用（使用）●不妨害日常業務的運作●外観美観・協調●当異常発生時誰都可以発現。（注意到）8-5-1.導入（実施）与跟踪《STEP5》就如同現場導入「改善」・「改革」等々的活動一様、由於現場的「目視管理」導入、使現場的付加価値提高了。在達成「目視管理」的目的上、「導入（実施）与跟踪」的段階是有很重要的意義。単々只是作成「掲示板」或「運用規則」的話、「目視管理」是無法成功的。与管理項目上有関係的毎一個階層的人、応非常理解自己的職責来行動才是最重要的。目視管理《STEP1-4》目視管理《STEP5》担当者・作業者線長・班長管理者・経営者●対標準的理解●対個人目標的理解●対標準的遵守●対標準的維持●対担当者・作業者的教育●修正的処置●対標準的承認●各関係部門間的調整●定期的監査【練習問題】8-1-2.参考Page19的具体項目、練習填写自己部門的運用規則●運用規則●道具選定準備：付-1,方格紙9.実施「目視管理」成功与失敗的検討（１）成功的要点：●確立運用的規則・並譲関係者徹底的了解。製造部門与間接部門在導入「目視管理」時、為了使管理的道具能亳無問題的運用的話、必須向関係者全員召開説明会或学習会。●応強化製造部門与間接部門間的合作。「問題」与「浪費」的発生常々是因為部門間的銜接欠缺緊密所造成的。「目視管理」是要将異常顕現出来而做的、其効果也会因部門間的対応力有所差異。（２）失敗的原因：●没有徹底做好上記「成功的要点」的項目●還未理解「目視管理」的本質就草々導入了。「目視管理」是予防管理的手段、並非能解決所有的問題。如不能有実際的動作（行動）的話絶対是無法成功的。●由於道具的選定・設計錯誤（有缺陥）而当異常発生時無法発現並做有効地処置。●管理・監督者的能力低下時、即使出現異常的徴兆也没有感覚、由於対応力不足而常々造成問題的発生。10-1.図解「溝通」的効果所謂「目視管理」的重点在於応如何地伝達、応如何正確地理解状況。而「図解」是可以譲対方又快、又正確的理解手段之一。在溝通上「図解」会比「文字叙述」快的理由是因使用被称為「主宰印象」的右脳的縁故。在很多実験当中証実了使用右脳可以加快理解的速度、並且能維持比左脳更長的記憶力。（左脳被称為理論脳）右脳的作用音楽・影像・印象絵画・照片直感的・総合的左脳的作用語言・記号・数字・文字理論的分析的10-2.「図解」的２個意思与差異在「図解」的意思当中包含了「用図来理解」与「用図来做解説」２個意思。発信者看図来做解説、而受信者是靠発信者所発出的情報来理解図的。図解発信者（解説）受信者（理解）◎従眼睛看的比用耳朶聴的情報多、而且記憶力較長。◎EX:幹部在朝会上用図表、照片来做説明時、比較会加深作業者的印象。左脳（受信者）右脳（発信者）10-4.確認図解的効果《実験》在中国有「百聞不如一見」与「一目瞭然」這二句話、其意思就包含了「用看的比説的可以更清楚地理解一件事。」例題１：A4白紙上排著有４種不同形状的硬紙片。紙的正中央放著一塊辺長５cm的青色正方形、其正方形的一辺是与白紙平行。在正方形的右角上擺放一個直径３cm的円形、此円形並没有超出正方形以外。接下来、再将辺長４cm的紅色正三角形擺在離正方形右側５mm的位置、而正方形的右辺与正三角形的辺是成平行、還有其正方形与正三角形是在同様的高度。最後、再将直径４cm的黄色円形擺在正方形的左上角外側、其円外側是与正方形的左上角相隣接。（実際用紙擺々看、或画々看）例題２：別紙：電子玩具公司間的関係11-1.SONYGP.代表性的「目視管理」道具在SONYGP.的工場内做為「目視管理」的道具有CEDACCHART,X形矩陣図、LINE管理図・・・・等々很多被導入。基本上LINE管理図已経普遍地在中国的工場内使用、在此只説明CEDACCHART,X形矩陣図。(1)CEDACCHART:(1980年Dr.福田龍二)《参考資料》TheCauseandEffectDiagramwithAdditionofCard(card式特性要因図)的略称。這是以特性要因図為基礎所開発設計的。外観是特性要因図与座標図相互組合而成、特性要因図是説明原因（要因）、座標図是説明特性（効果）。最大的特点是将問題点与対策・効果形成一個図表（Chart）,従此図表可以知道活動的進度状況・効果・・等情報。(2)X形矩陣図：《参考資料》Ｘ形矩陣図是新QC７個道具其中的一種、在SONYGP.当中也有称它為PO(Policy–Objective)矩陣図。Ｘ形矩陣図是將担当組織的方針、実施項目、実施項目的目標、成果目標、担当部門的実施時期・・・等用一張Ｘ形矩陣図来表現。由於形状類似Ｘ形、所以称為Ｘ形矩陣図、而PO矩陣図是因在機能上是表現目的・成果目標・・・等々所以称為PO矩陣図、其実両種的内容都是一様的。11-2.CEDACCHART的作成方法01020304050607080901月2月3月4月件改善Card（改善案）藍色問題Card粉紅色◎全員参加使知識与経験共通化問題点Card:為了達成目標而須撲滅的問題点是什麼？●將事実用文章明確地表達出（姓名・日期也記入）例：時間問題点的件数◎到何時？改善了多少問題点？練習問題：電子玩具公司与協力廠商間的関係BIG企業公司做為大型玩具電子廠「良品電子玩具公司」的協力製造廠商、従1988年起已有15年的歴史了。然而「良品電子」也従来没有派遣任何一位董事到「BIG公司」内做業務上的顧問。完全由自己独立運作、董事長以下大約有180人（男性:65人,女性:115人）,一年的営業額平均都保持在６億元（人民幣）左右。過去「良品電子」対於「BIG公司」的納品与品質状況上在所有協力廠商中算是最満意一家。但是、最近「BIG公司」的納品状況常々有延誤的現状之外、品質的低落也時常造成LotOut。造成「良品電子」已無法安心的將産品委託「BIG公司」製造的局面。在「BIG公司」裡到処擺満了LotOut的返品、幾乎連通道都快被塞住的地歩。作業者与生産管理幹部也因連日改修作業・対策書的作成・・等不断地増加加班時間造成毎一個人都感到精疲力倦、早已失去対目標的達成意識。当然、「良品電子」的生産線也因「BIG公司」納品的延遅造成経常欠品而停線的状況。対此問題、「BIG公司」的董事長做了以下的分析：由於「良品電子」産量増加的要求使「BIG公司」臨時増加了許多新進員工、是本次問題的所在。還有、対於生産所須要的作業標準書、治工具的提供、早在量産前已向「良品電子」提出了要求。但、由於時間的緊促無法来得及量産、只好勉強使用暫定的方法来生産。「B