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1**机械集团管控模式设计的原则和框架前言建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“1＋1＞2”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。对于一个企业组织的管控模式和组织结构设计，其核心任务是规划和设计各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各施其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，集团管控模式的设计，还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，以实现对子公司经营管理者的能力素质甄别并及时激励的管控目标。一个集团管控模式的设计，需要考虑企业的战略背景和业务组合，需要分析影响管控模式选择的多种因素，需要设计集团总部和子公司的职能，还需要设计对关键控制点的控制机制。第一部分：**机械集团管控模式设计的战略背景一、集团中长期发展应该固守的战略原则企业要实现快速、健康和持续的发展，确定一个正确的核心业务、围绕核心业务构建支持企业持续发展的相应业务组合，十分重要。**机械集团在“十一五”规划中已经明确：**公司应该立足液压机械为主导的装备制造业，以液压及其控制技术为基础，以液压机系列产品的制造和经营业务为核心，围绕核心业务构建相互协同和关联的业务组合，确保企业的战略性资源和能力发挥出最大的杠杆作用。**集团持续发展的关键在于集团必须固守相应的战略原则不动摇。战略原则主要包括两个方面：一是发展战略原则，二是竞争战略原则，具体的战略原则表述如下：1、**集团的发展战略原则聚焦业务，集中资源，坚持将液压机械制造与销售业务作为公司的核心业务，在中短期内坚持走专业化发展的道路，通过“做专来做强，做强来做大”，这是2**必须坚持的发展战略逻辑和路径。2、**集团的竞争战略原则针对各项业务，尤其是核心业务——液压机械制造业务，公司必须持续努力以实现在“科技开发领先、质量保证领先、以及成本控制领先”等三个方面表现出竞争优势。科技进步、质量改进和成本控制是**集团必须持续和同时关注的三个竞争优势来源。二、集团中长期业务组合规划及其治理形式根据集团中长期发展应该固守的战略原则，**机械集团各项业务之间未来的主要关系和相应的治理形式主要包括：1、液压机械制造业务各类液压机械的制造和销售是集团的核心业务和主营业务，是集团专业化和竞争力的体现，是集团销售收入和利润的主要来源，既是集团立足之本，也是集团持续发展的唯一基础。在未来的集团组织构成形式的演化中，**集团首先应该由母子公司式的集团转变为控股式集团，控股式集团旗下的液压机械制造业务转变为全资子公司。2、铸造业务铸造业务是核心业务——液压机械的后向一体化业务，它的首要任务是支持和促进核心业务的成长和发展。在此基础上，可以承接对外铸造业务，实现规模效应。由于铸造业务是支持和促进核心业务发展的高度关联业务，集团应该以全资子公司形式进行管控，以确保核心业务的健康、稳定发展。3、数控设备制造业务数控设备制造业务是核心业务——液压机械提升竞争力的保障。以精密、数控、高速和大型等液压机械研发为主要业务的科技型公司的成立，是支持和促进核心业务进行技术和经济升级的关键。科技型公司的研发成果，可以有效地提高**传统液压机产品的技术含量和科技附加值，提高液压机产品的市场竞争能力和盈利能力，强化核心业务对企业发展的带动作用。由于从事产品和技术研发的科技型公司对技术和关键人力资源的依赖性较高，**集团应该考虑与相关高校、科研院所和企业进行合资，组建相应的参股和3控股子公司，以整合更多、更好的技术和人力资源。4、模具制造业务模具制造业务是核心业务——液压机械的前向一体化业务，模具制造是与液压机产品高度相关的一项业务，将液压机制造销售与配套模具的制造销售相结合，为用户提供更为系统全面的解决方案，既符合液压机用户市场的需求特点，也符合液压机行业未来的演化趋势。由于模具业务专业性很强，对技术和关键人力资源的依赖性较高，所以如果集团开展该项业务，应该考虑寻找具备关键资源的企业，以参股或控股形式成立子公司，这样可以缩短对该业务的摸索时间，降低开展该业务的风险。5、零部件制造业务目前该业务主要从事汽车发动机连杆的制造，该业务的来源具有一定的历史原因，是在液压机为核心的业务组合之外存在的一项多元化业务，与核心业务的相关性较低，资源共享性较差，是应该控制性发展的业务。由于零部件加工制造业务较大程度受制于下游企业，所以未来应该考虑引入战略投资者，尤其应该重点考虑引入下游企业作为战略性投资者，将该业务转变为参股子公司，或者出售该业务；6、带锯制造业务带锯制造业务虽然与核心业务同属于机械行业，在市场和用户方面具有一定的相关性，但两项业务所依赖的核心技术却存在较大差异，尤其是技术的共享性差，所以应该保持现有的参股子公司的管控形式。7、设备再制造业务与机器设备相关的售后服务业务，不仅对核心业务的支撑作用不容忽视，而且该业务具有较大的发展空间。就中短期来看，**应该将售后服务业务定位成为液压机制造和销售业务提供支持的一项重要职能活动，不求盈利，只求微利或不亏。但就长期来看，除维修、维护等传统业务外，技术咨询、设备改造、再制造等业务具有良好的发展空间。集团以参股形式组建的海占力公司，未来应该将其业务重点定位在技术咨询、设备改造、再制造等业务领域，而安装、调试、三包期内的维修、维护等活动，中短期内应该考虑以售后服务部为主体，以保证售后服务对核心业务的支撑。4将以上分析汇总，可以将**机械集团未来各项业务之间的主要关系和相应的治理形式总结如下表：业务组合与核心业务的关系目前的治理形式未来的治理形式液压机械制造核心业务内部业务全资子公司铸造业务相关度高全资子公司全资子公司数控设备制造相关度高参股子公司参股或控股子公司模具制造相关度较高控股子公司参股或控股子公司零部件制造高度不相关内部业务参股子公司（或出售）带锯制造核心技术不相关参股子公司参股子公司设备再制造相关参股子公司参股子公司集团对全资子公司、控股子公司和参股子公司实施管控时，由于股权结构和治理形式的差异，管控实施的方式和力度会存在差异。原则上讲集团对下属子公司的管控，都必须通过子公司的董事会来发挥影响力，另外子公司的章程约定，以及经理团队的选择，也将影响集团对子公司的管控。但是，真正影响子公司控制力的，是投资各方所拥有的独特资源（包括有形和无形资源）的价值和稀缺程度，谁拥有的资源更独特、更有价值、更稀缺，谁对该业务的话语权和影响力就大。技术、专利或者市场网络，而非仅仅是资金，都在决定投资各方的话语权和控制权。**集团战略的核心是不断获得和积累这些独特而稀缺的资源，以提高集团的竞争力和控制力。第二部分：分析影响管控模式选择的多种因素一、集分权问题是集团管控模式设计的核心1、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求1)集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标行动一致。2)在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出反应。53)只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，才能使企业既保持统一性又具有灵活性。2、集权与分权相结合是保证企业内部权利平衡的要求1)就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面型管理人才的培养。2)实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，有损于企业整体效益的提高。3)只有将集权和分权结合起来，才能企业长远利益与短期利益，以及整体利益与局部利益的平衡问题。二、影响企业集团内部集权与分权程度的主要因素对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，主要依据影响集权与分权程度的客观因素来确定，这些因素主要有以下几个方面。1、产品结构及生产技术特点有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。2、环境条件由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。3、企业战略类型6战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，也必须加强企业高层的集权。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。4、企业规模企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，若决策权过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，一般都需要不同程度地扩大分权。5、企业的管理水平有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。6、企业的信息化水平控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。7、干部的素质和能力企业管理水平的高低最终取决于干部条件。如果企业各级干部素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。7三、不同程度集分权的三种经典集团管控模式根据业务的特性和集团公司对集分权程度的要求不同，集团对下属子公司的管理控制方式可以概括为三种经典的管理模式，即财务控制、战略控制和操作控制。三种管控模式中，集团总部职能所涉及的范围有所不同，具体区别见下表：在财务控制、战略控制和操作控制三种管控模式中，财务控制型管控模式是分权程度最高的模式，战略控制型管控模式次之，操作控制型管控模式是最为集权的管控模式。在实际的集团管控模式设计中，往往难以完全区分以上三种管控模式，而是采用混合型管控模式，比如战略控制加操作控制的混合模式，以及财务控制加战略控制的混合模式等。企业内外部的众多因素和条件都会影响集团管控模式的选择，而且集团管控模式的选用是一个动态调整的过程，当企业内外部的因素和条件发生变化时，集团管控的模式要跟随变化，方能实现总部与下属子公司的协调，实现集团各项业务之间的协同，强化集团的整体竞争能力。然而，静态地分析影响集团内部集权与分权程度的多个因素也是必要的。参照以上影响企业集团内部集分权程度的主要因素，结合**目前的实