搜索
第四章市场营销战略策划了解市场营销战略策划的概念、过程和内容；掌握波士顿咨询公司模型；掌握新业务发展策划的三种战略选择。开篇案例双汇与春都：不同的战略不同的结果双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。1968年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11、6亿，利润1亿。但十年以后的2002年，双汇实现利税5亿，春都却亏损6982万，陷入困境。一、营销战略计划战略和战术的区别？营销策划营销战略策划营销战术策划战略就是目标，一旦有了自己的目标，下一步就是决定到达那儿的路线，即所谓的“交通方式”。战略就好比你的路线图。它就是为了实现任何你想达到的目标，你所计划的前进模式，一旦制定了战略，你就会发展出战术，这些战术就是通常我们所说的“交通工具”。营销战略计划有两个层次的意思：根据外部环境和内部条件制定某一特定时期内最为合理的目标。谋划、选择和确定一个最为合理、可行，高效实现其预定目标的方案。企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略表营销战略策划的类型与内容组织层次类型内容结果公司和部门公司战略策划公司目前的发展方向是什么？主营业务是什么？应该是什么？公司战略策划（公司使命、目标、业务组合、发展战略）业务单位营销战略策划公司在哪里？与谁竞争？竞争地位如何？可以采用什么竞争战略？可以在营销的哪些方面进行改进而获得竞争优势？如何通过营销努力使公司获得持续的竞争优势？竞争（营销）战略策划（营销目标、营销任务、目标市场、产品或公司定位）产品营销战术策划公司采用什么手段实现营销目标和任务？公司应该怎样突出营销重点、贯彻营销战略？营销战术策划（营销因素组合、营销项目策划）二、营销战略策划过程如何确定？？（一）建立企业愿境、使命和目标愿境：我们将成为什么样的企业？使命：我们如何成为这样的企业？目标：我们成为这样的企业需完成的任务及其标准确定企业使命企业使命（Ｍission），反映企业的目的,特征和性质。彼得·德鲁克：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？Levi公司的问题：1.在3－5年内，我们的年轻顾客将需要什么款式的牛仔裤？2.我们应该将目标定向哪些目前并不购买很多牛仔裤的消费人群？3.计算机化的发展，将会怎样影响到牛仔裤的生产工序？4.消费者对第三世界国家中存在的雇佣童工问题越来越关心，这是否会影响到在海外建厂的业务？麦当劳在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。界定企业使命的参考因素1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。企业使命Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围一个有效的使命报告书,必须包括以下内容：市场导向：顾客的需求切实可行富有鼓动性具体明确公司使命提法A使命提法B密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源开利公司我们生产空调和暖炉我们为家庭提供舒适的气候柯达公司我们生产胶卷和相机我们致力于对影像的加工和传输有何不同？公司使命公司使命是关于企业将成为什么性质的企业和从事什么样的事业的描述。公司使命由企业经营哲学和企业宗旨构成。企业经营哲学是指企业全体员工共同坚持的信念、价值观和行为准则。企业宗旨是指企业在未来从事的事业，成为什么性质的企业。用文字描绘企业的远景从质和量的角度陈述沃尔玛(1990):到2000年成为1250亿美元的公司索尼(50年代)成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音,1950年,成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述菲利普,50年代,击败RJR,成为世界第一烟草公司耐克,60年代,粉碎阿迪达斯本田,70年代,摧毁雅马哈从相关角色的角度一家办公设备公司,用20年的时间成为象今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学,40年代,成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述通用电器,80年代:通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来,使公司成为所服务的市场中第一或第二的公司罗克维尔,1995年,将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司企业目标企业目标，是指未来一定时期内企业所要达到的一系列具体目标的总称。企业的常用目标有：（1）投资收益率（ROI=利润额/投资总额）；（2）销售增长率；（3）市场占有率；（4）提高知名度；（5）树立企业及其产品的良好形象；（6）产品创新和开发新市场等。概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）目标（Goal）目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表目标必须符合以下要求：层次化数量化现实性一致性企业长期目标(战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标财务目标战略地位目标长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在98年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。如何确定长期目标⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；⑶探讨弥补差距的战略方案；⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。应注意两点⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系⑵长期目标应具有挑战性长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标远景发展方向产业范围市场范围纵向范围地理范围使命说明书内容主要政策对顾客的政策]对供应商的政策]对经销商的政策]对竞争者的政策]对公众的政策]活动领域好的使命说明书：•第一，它们集中在有限的目标上。•第二，强调公司相要遵守的主要政策和价值观。•第三，应明确一个公司要参与的主要竞争领域（行业、产品与应用、能力、市场细分、垂直渠道、地理区域）。案例美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”2、确定战略业务单位战略业务单位（ＳＢＵs）战略业务单位三个特征：１、独立２、有竞争者３、有专职经理表产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较公司产品导向定义市场导向定义施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐李维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。业务范围→顾客群、顾客需要、技术例如，一家泡沫企业专门为电器企业提供泡沫包装。３、现有业务组合策划波士顿咨询公司模型即波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是由波士顿集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。小案例从ＢＣＧ矩阵看百度产品策略百度金牛百度明星百度问题百度瘦狗一、金牛产品（Cashcows）占有极高的市场份额，并成为成熟市场中的领导者，这就是金牛产品。根据Alexa.com的调查，百度网页搜索、图片搜索、MP3搜索和百度贴吧，分别占据整个百度流量42%、14%、13%和11%的份额。在过去的一年，通