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目录Contents●第一部分——案例分析篇(25min)通过真实案例分析，梳理景观设计管理工作的方法与逻辑●第二部分——沟通技巧篇(10min)分享在工作领悟的沟通技巧与心得●第三部分——感悟篇(20min)入职一年后的一些主观感受与体会ThePerfectStorm引子——初入万科的迷茫Incipient被怎么样都做不完的工作纠缠常常被迫处理紧急事务各种各样的人来追着要这要那，心情焦躁，工作效率低身心俱疲，生活被工作完全占据初入万科的同学们，肯定都有上面这些感觉我们为什么这么累？我用桌面便签记录了从开始到示范区施工完成所做的事情，其实一共不到200条，平均到每天，不过两件事，那为什么会那么累呢？我认为，问题的根源在于方法，那有没有一套高效管理的方法呢？从现在开始，我们针对红郡项目，深度剖析示范区景观设计及实施时的经验教训，寻找一条高效的管理途径。第一部分案例分析篇partone：caseanalysis案例一：准备汇报前，方案被颠覆！上面这些图都是在方案颠覆前的设计稿，还有很多，就不在这里一一罗列案例一：准备汇报前，方案被颠覆！被推翻前的方案风格完全走的赖特原型路线方案没有什么不好，为什么会被颠覆呢？问题1:没有编写任务书就开始做设计了，成果预期没有一致认同的概念，无法有效控制设计方向。问题2:决策效率低，决策者A确认通过方案，深化设计后决策者B直接推翻，导致大量无效时间成本产生。结论：避免设计成果被轻易颠覆需要a.前期会议确认设计目标，按要求编写任务书，部门审核通过后进行会签。b.完成概念方案设计后，组织高级别决策会议，落实概念方案会签制。案例二：自己画图有价值么？案例二：自己画图有价值么？为什么自己画了大堆图纸，花费了大量时间，却没有起到多大作用？问题:对于工作的重点认识不清晰，大量时间花费在自己画图上，无法有效指导设计院工作。结论：地产设计师有别于普通设计师，工作重点应在“管理”与“沟通”上。●与设计师充分沟通，使之了解我们需要什么，明确工作目标，节约时间成本，达成双赢。●高效组织设计资源工作，使之为我所用，供我所需，从而解放自己的时间，做好下一步工作部署。案例三：一个30W的变更！！！问题：没有研究地勘资料，设计之初也没有组织设计师实地踏勘，就进行设计了。由于基地土质极差，常规基础做法会发生下陷与断裂，导致围墙基础全部改为墩基础，水池全部架空，变更增加费用30W。案例三：一个30W的变更！！！问题：没有研究地勘资料，设计之初也没有组织设计师实地踏勘，就进行设计了。由于基地土质极差，常规基础做法会发生下陷与断裂，导致围墙基础全部改为墩基础，水池全部架空，变更增加费用30W。结论：a.将项目基地地质资料与场地环境条件作为一项重要内容纳入设计任务书b.组织设计师进行实地踏勘，组织项目部进行基地环境情况交底围墙基础变更示意图水池基础变更示意图案例四：项目推进过程中存在信息不对称会所大堂TH大堂会所TH问题：红郡场地标高调整，原本一马平川的平地，变成了有三级高差的台地，我并不知情，继续按原标高展开设计工作，产生大量无效时间成本。结论：与各部门各专业积极主动的沟通，全面了解项目情况，正确指导设计工作，避免无用功调整标高前调整标高后案例五：材料定板定样不及时，导致现场管理工作被动问题：红郡项目大量采用预制砼块作为主要铺贴材料，同时也定制大量预制砼构件制作小品与构筑物，从做样、定样，到生产，安装需要漫长的时间。其实在总部交流期间（11月），大部分预制砼构件形式与规格都基本确定了，胡博闻很快安排建研开始做样，并要求我进行本地化研究。那时我不理解这样做是为什么，也不知道这个事情该找谁去做。带着这样的困惑1月回到武汉以后，才与项目对接开始第一次做样，直到二月中旬才有部分材料做样完成。从确定材料清单到第一批样品中间花费了至少两个半月时间。因为最初项目开盘时间是在五月，过年后项目部为赶工期，很多材料根本没达到要求就被强行“定样”，导致期间的工作十分郁闷与痛苦，被动之极。结论：材料做样工作尽量前置，方案阶段确定主要材料清单，尽快要求项目部配合做样工作，既能为更好掌控效果创造条件，又能为项目部争取更多施工时间。案例六：大乔木种植时间前置带来的甜头问题：因为工期问题，在建筑与园建未施工完的情况下，要进行大乔木种植。当时因为这个问题非常烦恼。我个人感觉，种植大树是各方最容易形成共识的项目，所以在大佬们的积极推动下来，我们在年前年后抢植了一大批干径25-40的大乔木。这些大树每一株都是到购买地进行确认后才拖到现场，到达现场时又都是少量的，加上大佬们都特别重视，所以每一株大树都能控制在合理的位置。三四月份，这些大树纷纷发芽长叶，使示范区显得生机勃勃。结论：按大树移植最佳时机，安排种植工作，前置工作是必要的。案例七：植物形态与规格单一带来的苦恼问题：清单植物品种少，树形不丰富，规格也比较单一，导致植物造景难以达到理想效果。110株同样规格的桂花，150株规格近似的灌木球，就这样堆砌在一起！结论：进行种植设计时，树木形态与规格要多元化。案例八：自己画种植施工图吗？？问题：设计院提供的种植施工图我们无法认同，就在本地找了一家设计单位深化图纸，结果更加稀烂。因为招标在即，就只保证了清单的完整与准确，图纸细节问题就没有再跟进了。到后期实施起来的情况就可想而知了，从开始就不按图施工，一步步陷入困境，导致最后大规模种植作业前不得不自己全部重新画一次图。结论：●种植施工图深度要严格控制，不能两张大图加一张表格就交代了。种植施工图成果应包括a.总图索引图b.A3图幅分区网格详图(乔木详图及灌木地被详图)●要求施工单位按图施工，不得擅自变更设计，特殊情况需先知会设计管理专员。案例九：“我们不做苗木进场验收么？”问题：在开盘前的最后阶段，同事L来支援我做TH巷子和小院的施工管理。由于工期很赶，加上天气恶劣，施工方根本不顾苗木质量，只管往现场运。看到这些低质苗木，同事L问了我一句话，“难道我们不做苗木进场验收？”。我无言以对，我不用这些苗木，会导致开放节点无法完成施工，我用这些苗木，会使景观质量大大降低。是什么让我们处于两难境地呢？不管是施工方死皮赖脸，还是来自项目与营销的内部压力，都让我无所适从。冷静的思考过后，发现问题在于缺乏可以周旋于各方的约束性工具。在工期压力不大的情况下，我们尚能控制住苗木的进场的质量，但是一旦进入抢工期的阶段，苗木的质量就难以保证了。所以苗木进场许可的决定权就显的格外重要了。结论：想要保证景观工程质量做到更好，必需推动苗木进场验收制度进入标准管理流程。案例十：必需插手管的两件工程事务问题1:施工前没有设计好各阶段施工通道，步步被逼，处处受制，导致园建施工，尤其是大树种植难度大幅增加，有时甚至不得不放弃原定方案，降低对效果要求。与道路高差2-4米销售大厅施工通道第一阶段蓝线范围内为台地，与周边场地高差2-4米。在第一阶段施工中，销售大厅作为全区施工通路的中枢，大量队伍从销售大厅涌入，施工现场嘈杂。通路单一且多支队伍共用，导致施工不能达到高效。问题1:施工前没有设计好各阶段施工通道，步步被逼，处处受制，导致园建施工，尤其是大树种植难度大幅增加，有时甚至不得不放弃原定方案，降低对效果要求。与道路高差2-4米销售大厅封闭施工第二阶段第二阶段，销售大厅因室内装修封闭施工，无法继续作为施工通道。台地上的材料与土方都是经由车行入口的围墙一车一车吊上去的，效率可想而知。材料从车行入口的围墙开口上吊进去问题1:施工前没有设计好各阶段施工通道，步步被逼，处处受制，导致园建施工，尤其是大树种植难度大幅增加，有时甚至不得不放弃原定方案，降低对效果要求。与道路高差2-4米围墙封闭第三阶段第三阶段，基本无路可走，好在大面施工基本完成，但是部分乔木无法按原方案种植了，使效果大打折扣。通道1需要从会所室内走，基本只能为装修工人服务，施工垃圾堆积在泳池入口处，导致园建至今没有完成。通道2需要用吊车或者靠人力从地下室搬上去。通道3样板房挡住了施工流的去路，很多时候需绕行很远，使通道作用大为削弱。车行入口顶棚安装完成，施工通道封闭车行路石材铺装完成，无法承载大型起重机，部分乔木种植不能样板房搭建在车行路上，阻断了交通，工人进出于货物运输都要绕远路①②③结论：方案设计阶段考虑施工通道问题，与项目部协商确定是通道方案，将此工作前置。问题2：项目实施过程中，景观并没有专门编排施工计划，导致管理工作被动。众所周知的一个事实是，万科工程系统里没有专门的景观工程师。充当景观工程师角色的人要么是搞土建的，要么是搞水电的，而且被指派很有可能是一个毫无景观施工经验的门外汉，更严重的问题是他们同时还要兼顾自己本专业的工作。一个不能理解设计意图的人能使项目效果达到设计的预期么？更重要的一点是，他们基本不会考虑施工顺序问题，因为没有针对景观的施工计划书，施工方也是想做什么就做什么，常常是施工场地还没出来，相应位置的苗木已经来了，没地方种，就强迫我找别的位置种下来，等到后面的是场地清理出来了，又得从别的地方调剂苗木过来。最后的结果再前面已经提到，就最后不得不按照实际情况，自己把所有图纸重新画过。对于以上这种情况，有人深谙其道的告诉我：“都是这样的，没办法的”。结论：主动参与施工计划编制，并督促项目与施工方按计划书实施施工作业。据我所知，目前对于景观施工计划编制公司没有相关成文规定，导致施工组织混乱，对施工方没有任何条例约束，最终就是做成什么样就什么样。所以，想要施工阶段顺利实现设计预期效果，必需使施工组织计划成为具有约束力的条例性文件。案例十一：园建图纸联合审图制是否可行？讨论：不止一次和设计部同事聊天时谈到一个问题，项目部在施工前不会仔细看图纸，等到后面施工时发现什么问题时，再来找设计，时常导致工作被动。俗话说，一人智短，三人计长，园建施工图是否可以先在景观组内进行联合内审呢？内部审核通过后再找项目与成本进行联合审图，各部门提出调整意见并与设计达成一致后形成会议纪要，最终成果进行会签。会签表可以作为驳回将来任何不合理更改设计方案要求的约束工具。另一方面，在拿到设计方图纸的同时需要同时收到一张有乙方项目负责人签字的审图记录表，利用外部资源审图，提高图纸质量。乙方负责人签字画押，不得不对图纸质量负责，这种责任捆绑的做法一定程度上减轻了我们自己的压力。结论：●将施工图审图记录单要求乙方负责人签字列入合同条款●想要更多的实现设计初衷，施工图联合审图制度必需推行景观负责人项目部景观组设计院成本部合约部项目负责人责任景观负责人项目负责人景观组项目部设计院成本部合约部责任衍生：景观负责人工作关系模型施工方施工方营销部营销部小结：景观设计管理各阶段工作重点（PS:非标准流程）概念方案方案&扩初施工图实施配合设计输入资料整理（地勘报告）任务书编制组织实地踏勘工程人员交底高级别决策会成果会签材料部品清单初稿做样研究（前置）主要乔木清单（前置）按种植时机判断是否需要提前招标提前招标前提下进行寻苗，寻苗结果作为施工图设计依据材料部品清单正稿才料定板定样（前置）联合审图成本测算成本测算部品确认参与制定施工组织计划施工计划组织方案（前置）效果监控设计变更苗木进场验收增设新兵种景观工程师？第二部分：沟通技巧篇parttwo：communicationskills【高要求带来高实现率】要求越高，得到满意结果的可能性就越高。因为工期问题，不管是项目部还是施工方都往往会对复杂难以搞定的东西提出问题，能不搞就不搞。说白了就是各方关注的重点不一样，工程口（大部分基层人员）从某种意义的只想顺利完成施工作业，重点关注的内容是安全，施工质量与工程进度，而施工方很大程度上说只有一个目的就是赚钱，过程越简单越好。而我们呢？我们不仅是经理人，也是设计师，我们需要关注的是效果。效果做不好就是设计的责任，所以面对工程提出的问题，我们需要积极的沟通，尽量提高要求，争取更多与之周旋的筹码。打个比方，如果我们要求100%只能实现60%，那么按照这种实现率推算，我们将要求提高到150%，就有可能实现80%了。也就是说，要求提的越高，给对方讨价还价的余地就