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MRPII高层指引原著：OliverWight翻译：孟会强OliverWightLimitedPublications,Inc.Prentice-Hall,Inc.P.O.Box278EnglewoodCliffs,NJ.Williston,VT054951目录前言为什么MRPII没有出现在《华尔街》杂志上？第一章为什么现在的MRPII如此激动人心？第二章MRPII适合于我们的业务模式吗？第三章我们可以期望什么样的结果？第四章MRPII的费用情况如何？第五章为什么高层管理人员应该关注？第六章要想使MRPII成功应用我们必须做些什么？第七章我们如何实施MRPII？第八章通过MRPII我们如何进行管理？参考实施计划2前言回首望去，八十年代可以说是新工业革命的年代，看到我们的无线电行业、电视机行业和小家电行业都被日本侵袭，我们都没有太在意，但是当日本在汽车行业将我们打败的时候，我们突然意识到我们号称制造业第一的地位受到挑战。1980年，到处都是文章和演讲在讲美国二次工业化，生产效率成为普遍热门话题，制造资源计划（MRPII）从材料需求计划（MRP）发展成为一个企业级的整体策略。成功的用户经验表明，MRPII可以显著地提升我们运营制造业的专业水平。本书是一本简要指引，适合于那些希望多了解一些MRP和MRPII，或者是那些受过专业MRPII的培训而希望温习的高层人士。它显然不是正式培训的替代品，它仅是一个指引。一页一页地读不会花太长时间，我倒希望你花多一点时间来读。这本书打算做为高层人员的参考手册，事实上它也就是高层人员的参考手册。当你的脑子里想起某一个主题时，你就可以翻到相应的章节来读。这本书是由问与答的方式来写的（OW代表OliverWight,Exec代表客户的高层管理人员），这些问题不是杜撰的，它们是基于每年在我们的培训课上、演讲或咨询中和几千名高层人员讨论的基础上提炼而来的。数以千计的高层管理人员对我的影响和我昀亲密的伙伴一样重要，在此一并向他们表示感谢。我昀亲密的伙伴分别是：DaveGarwood,Walt3Goddard,DarrylLandvater,Joan。MRP（物料需求计划），闭环MRP，和MRPII（制造资源计划）这些术语将会在第一章讨论。请注意，在整个书中这几个术语的区别并不是特别重要，为了方便和简单起见，一般会表示为MRP。通常其意义可以根据不同的句子进行理解。就象我们讲到北京，有时候我的意思是北京市区，有时是指北京市所包括的所有县，有时是指中央政府，不需要特别定义我们每一次的使用这个词的意思是什么。我衷心希望这本书能够在你的“MRP的征程”上帮到你。OliverW.WightBlodgettLanding,NHDecember,1981.4“为什么MRPII没有出现在《华尔街》杂志上？”OW一直以来都有。Exec快来，Ollie(OlliverWight的名字)。在《华尔街》杂志上从来没有听说过MRPII---而且如果听说过的话，大家也一定认为那是一种计算机的系统。OW但是一直有人在写相关的文章。你有没有读过篇报道说，有一家公司由于库存缩水而必须重新发布利润公告？Exec哪一个？噢，那是常有的事。OW我们对更高的生产效率的需求是如何的？或者说事实上，日本人工作起来更象一个团队，在这一点上日本人比我们做得好一些，不是吗？Exec说实话，我已经有点烦听到这些日本的消息，但是，我们的确在团队工作上是有一些改进空间的。OW你还记得有一家公司的员工长期罢工，罢工的原因是由于职员厌倦长时间的加班吗？Exec我知道。那家公司也因此发生了很大的财务危机。OW在一个公司里，现金流问题怎么样？很明显，往往在不知道如何提升产品的销售业绩的时候，往往采取的措施就是以降价的方式清空库存，不是吗？Exec但是杂志上的这些文章中并没有提到MRPII，不是吗？OW是的，没有。而且当他们谈到Black&Decker,Cameron钢铁公司、Tennant公司等MRPII的A级用户的时候，他们也没有提到这些好的工具给他们带来的管理的提升。5Exec我听出你的意思，但为什么我们要挑剔《华尔街》杂志呢？OW你是不是更喜欢《财富》杂志？认真地讲，我归纳一点，那就是这些商业杂志只看到表面，他们不能真正懂得制造企业的问题所在。这也就是我写这本书的用意。如果你肯花一点你宝贵的时间，我们可以讨论真正的问题所在以及改进这些问题的工具。6第一章为什么现在的MRPII如此激动人心？Exec我们已经推广了数年物料清单（BOM），并且正在进行“需求计划”，为什么现在的物料需求计划（MRP）如此激动人心？Ow那正是因为“需求计划”已经发展成为制订“正确计划”的工具，这是我们以前从来没有做到的。一旦我们解决了计划的问题，我们就可以拥有有效的企业级策略！一套可以控制现金流、库存、劳动力和原材料采购的管理工具；一套更好地支持市场，更好提供财务信息的管理工具；一套确保公司降低库存，提升客户服务水平，全面提高生产效率的管理工具。Exec等一下，MRP原先不就是一套库存控制的管理技术吗？OWMRP（以前或许叫做需求计划）原先是用作订单管理技术。例如，我知道有一家公司，他们是通过物料清单计算他们的物料需求，每月一次，一次预测未来4个月的需求。每个月，他们将增加一个月的预测，但他们不再重新计算前面1、2、3三个月的需求。其实，按照目前的库存管理书籍上讲，库存管理就是关心什么时间订货（Whentoorder）和订多少货（Howmuchotorder）这两个问题。在计算机出现之前，库存管理人员所能做的就是订货，他们是订单驱动的。在有了计算机以后，我们只是将订货过程信息化，所做得事情和以前没有什么根本性质的变化。7Exec我曾经听说有一种叫“推式（Push）系统“和”拉式(Pull)系统”的生产和库存控制系统。OW你说得很形象，正式的库存控制系统对内将订单发到车间，对外发到供应商处。不管是采用订货点法还是采用需求计划法，两种基本的方法都是确定“什么时间订货（Whentoorder）”。但是原来写在订单上的日期很快就不对了。回想这些日子，我们常说：“如果我们能有一个正确的预测就好了！”；“如果我们的工程师不去更改图纸就好了！”；“如果我们机器没有坏了就好了！”。我们试图让这个世界停止下来，但是制造工厂是不可能停下来的，这是一个变化的世界，原先写在订货单的日期很快就不对了。这就是为什么“拉式系统”（一种非正式的系统）起作用的原因，它是基于真实需求而产生的缺料单。例如，由装配需求来生产组装的产品。Exec所以说“拉式系统”就变成一种真实的计划，不是吗？为什么我们不能在没有“推式系统”的情况下使用“拉式系统”呢？OW困难就是计划提前期。例如，当我们将部件从仓库拉出（Pull）以便找出短缺件是什么，这时我们会出现两难的情境。例如，如果我们拉出适应下三周装配需求的部件，这时我们会发现短缺件的提前期不足够长，如果我们拉出适应未来六周装配需求的部件，那么我们就真的不知道哪一个部件是昀先需要的。越往前加长短缺的预测期，我们就越不太可能知道短缺件真的优先级情况是如何。8ExecMRP可以消除推式/拉式系统吗？OWMRP让拉式系统正式化，同时消除了推式系统，MRP一周一周（或一天一天）地模拟短缺信息，并且将异常的信息每周（或每天）重新计算，缺料单显示：我们将要生产什么？用什么生产？库存里有什么？还需要什么？通过MRP，我们输入主生产计划（我们希望生产什么），输入物料清单（我们用什么生产），输入库存记录（我们有什么），我们就可以生成物料需求（我们需要什么）。MRP是将计划向未来展开的一个模拟器，我们想模拟多长时间，就模拟多长时间，同时，时间可以分割得足够细，这样我们就可以知道每一个部件的相对的优先级。它可按周甚至按天重新进行模拟。Exec计算机在50年代中期已经商业化了，但只到现在，据我了解仍然只有少数公司才算用好MRP。为什么我们发展MRP花费了这么长的时间？OW我们正在学习使用以前从来没有使用过的工具，我们正在做以前从来没有做过的事情。更确切地说，我们以前尚不知道这些东西是什么。部分用户在如何去使用它上花费了很多时间，也经历了很多经验教训。随着计算机的威力越来越大，而且也越来越经济，计算机可以做到将时间细分------将需求细分成足够小的时间段。大约于1961年，我们才意识到重排已订购尚未交货的材料计划至少和“什么时候订货”（“Whentoorder”）同样重要。直到1971年，我们才意识到驱动整个MRP系统是主生产计划，主生产计划是驱动模拟缺料单和生成真实需求计划的关键。但所有的这些都9是从用户在不断尝试和错误中发展起来的。Exec有趣的是，在70年代早期之前，我不曾读过一些关于主生产计划的资料，直至随后的几年，我也不曾看到一个主生产计划的样板用户。OW是的。事实上，主生产计划的标准格式也只是昀近四五年才产生的。这个标准格式为：“预测需求”，“实际需求”，“主要生产计划”，“可签约量”（面向订单情况下的）。可签约量是没有被订单占用的原材料或尚没有被订单占用的生产能力，可以满足客户的订单需要。管理主生产计划是使用MRP中昀关键的因素。Exec你谈到的重排现在已订购的材料计划，你的意思是将一些材料的计划向后推迟日期，同时将另一些材料的计划向前提前一些日期，加快速度吗？OW是的。这对生活在订单导向和催订单时代的人们来说，是十分重要的。情况往往是，“仅仅是因为一个组件被延误三个星期，我们不能放松其他部分组件的压力，我们还是将需要的日期按原先确定的日期，如果不是这样，可以确信的是，如果延误的组件来的话，我们却又缺少了其它东西。”这个世界的计划不可理解。不幸的是，我们往往会弄巧成拙，你不能够得到你真正需要的，相反你却得到你所不需要的东西。一家公司的总经理准备炒掉采购代表，因为每次他们生产的时候，总有一个或多个采购部件缺少，但事实上并不是因为采购代表不努力工作。事实上，采购代表不知道过期的部件中哪一些是真正昀重要的，哪一些需要集中精力去采购。在延误的许多部件中，有许10多并不需要，只有一些延误的部件是真正需要的。第一步就是要给采购代表一个正确的采购计划，以便他知道什么是真正需要的。当然，催订单的人只看到他们需要的原材料，他看到材料延误并且责怪采购员不及时采购，没有意识到有很多的其它部件过期但却不真正需要。非正式管理系统还有一个很大的副作用，那就是，大多数情况下，当事情出错时，会造成每个人的绩效看起来很差，且每个人都责怪其它人。Exec昀近，我听说了闭环MRP，这又是什么东西？OW这是物料需求计划在实践中发展而来，闭环MRP系统显示如图111生产规划主生产计划材料需求计划能力需求计划否很显然，物料需求计划提供了一个强大的计划能力或者说是优先的计划能力。这是闭环MRP系统的核心。但是物料需求计划必须被主生产计划来驱动，在面向库存生产的企业里，主生产计划就是准备生产的产成品，在面向订单生产的企业里，主生产计划就是准备生产的组装件或部件组。主生产计划又被生产规划来驱动，生产规划是按产品率（通常为产品族为单位）是现实吗？执行能力计划执行材料计划图1闭环MRP图12的描述。如“我们准备每周生产1500个“型号30”的泵。”很显然如果我们不能将能力计划同物料计划协同起来，这个计划就不能成为一个正确的计划。这里再讲一下制造基础公式“我们准备生产什么，需要用到什么来生产，我们有什么，还需要得到什么”。这次我们以标准小时为单位而不是以数量为单位。当生产规划确定，制订了主生产计划，当我们去执行材料需求计划和能力需求计划的时候，一个问题是，是否这些计划是现实的，它们可以做得到吗？如果是，就可以执行物料需求计划，一般情况是每天向工厂车间中的工作中心派发计划，每周向供应商派发计划，执行能力计划来监控实际产出的产品是否满足计划。ExecOk。这就是人们所说得闭环MRP。在制造业中进行生产规划时，将需要的其他因素放进来。昀近，我们常听说的MRPII又是怎么一回事？OW这是使用这些工具的用户再一次拓展了系统。制造资源计划（MRPII）