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1第一章组织激励第一节需要与动机一、需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（①物质需要②社会需要）二、√动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。三要素：①决定人行为的方向②努力的水平③坚持的水平。√√分类：①内源性动机（内在动机）②外源性动机（外在动机）三、激励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。类型：（1）内容：物质激励；精神激励（2）作用：正向激励；负向激励（3）对象：他人激励；自我激励第二节激励理论一、需要层次理论（马斯洛）1、√√√五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱的需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要2、观点（1）不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在因素）3、√应用（1）考虑员工不同层次的需要,为每一层次设计相应的内在激励。（2）考虑每个员工的特殊需要,不同人的需要不同。（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、√双因素理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意防止员工不满意。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。2三、√√√√ERG理论（奥尔德佛）三种核心需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同时具有激励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强。四、√三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容（1）成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。√三个特点：①选择适度的风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈。（2）权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。高管理效能的必要条件。喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。（3）亲和需要：寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望。重视被别人接受喜欢,追求友谊合作。易形成良好人际关系,被别人影响,被管理。2、应用：实施激励时,需要考虑三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。出色经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低。五、√公平理论（亚·当斯）1、内容：人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入：员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分（员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效）；√产出：员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬（工资和奖金、额外福利、工作安全）。纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比较（组织内、外他比）。2、√感到不公平的员工恢复公平的方法：1）改变自己的投入或者产出2）改变对照者的投入和产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照对象5）辞职。3、应用（1）根据员工对工作投入给予更多报酬,确保不同员工投入/产出比大致相同,保持员工的公平感。（2）公平感是员工的主观感受,对于有不公平感的员工予以及时引导或调整报酬。六、√√√期望理论（弗罗姆）1、内容：人们采取某种行动,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,带来他认为重要的报酬。√效价×期望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度,是对个体得到报酬愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。强调情景性,没有放之四海而皆准的单一原则可以解释每个人的动机。32、应用：产生最强动机的组合是高的正效价、期望和工具。七、强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。第三节激励理论在实践中的应用一、√目标管理理论基础：目标设置理论（激励理论）。基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。过程：自上而下-----自下而上要素：①目标具体化②参与决策③限期完成④绩效反馈二、√√参与管理：让下属实际分享上级的决策权。（√√质量监督小组）三、√绩效薪金制：绩效与报酬相结合的激励措施(计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等)。绩效：个人绩效、部门绩效、组织绩效。实施：公平、量化的绩效评估体系为基础。优点：减少管理者的工作量。计件工资：通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。2、斯肯伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。主张：（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。要素：①委员会（由劳资双方推代表组成,职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。）②一套分享成本降低所带来利益的计算方法。（委员会负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。）成功的关键：劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。4第二章领导行为第一节领导理论领导：一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。基本特点：（1）影响力（2）具有指导和激励作用。√重要特质：①身强力壮②聪明不过分聪明③外向有支配欲④良好的调试能力⑤自信一、√特质理论：领导者具有某些与生俱来的固有特质。研究重点：人格特质与能否成为领导的关系。不足：①忽视了下属的需要②没有指明各种特质之间的相对重要性③忽视了情景因素④没有区分原因和结果。二、改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导者依靠的是消极型差错管理,是一种相对平庸的管理；改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。√√√√交易型领导：强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。1.奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就2.差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动3.差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行千涉4.放任：放弃责任，避免做出决策√改变型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。1.魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任2.激励：持续的高期望，鼓励努力，用筒单的手段表达*要的意图3.智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题4.个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议三、√√魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。（①自信②印象管理技能③社会敏感性④共情）√道德特征：（1）使用权力为他人服务（2）使追随者的需要和志向与愿景结合（3）从危机中思考和学习（4）激励下属独立思考（5）双向沟通（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享（7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣√√非道德特征：（1）为个人利益使用权利（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的要求感觉迟钝（7）用外埠的道德标准满足自我兴趣5四、√√路径——目标理论（罗伯特•豪斯）领导的激励作用：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合②为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思路,并同激励的期望理论相结合。√√四种领导行为：(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。两个权变因素：①下属控制范围之外的环境因素（工作结构、正式的权力系统、工作团队）；②下属的个人特征（经验、能力、内外控）五、权变理论（费德勒）：团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。领导方式：①工作取向②人际取向。√√√情景因素：①领导与下属的关系（下属对领导者信任、信赖和尊重的程度）；②工作结构（工作程序化、规范化的程度）；③职权（领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力）六、√领导——成员交换理论LMX理论（乔治•格雷恩）：团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。四个阶段：（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合（包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系）。第二节领导风格与技能领导风格：领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。√X和Y理论（道格拉斯•麦克格雷格）①X：传统权威管理风格②Y：启发式、人性化管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。一、早期关于领导研究1、民主与专制模式（勒温）：初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型：①独裁②民主③放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2、斯道格迪尔的研究：人格和情景都是决定领导的因素。6二、√俄亥俄模式和密西根模式1、√俄亥俄模式：关心人和工作管理关心人：注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理：领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动（工作任务、工作关系、工作目标）。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。2、密西根模式√两个维度：①员工取向（关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要）②生产取向（强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成）三、√√管理方格图（布莱克和默顿）1、贫乏的领导者（1.1）：对业绩和人关心都少，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者（1.9）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者（5.5）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者（9.1）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标