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导论：管理理论的发展一、科学管理阶段，代表人物是泰罗；19世纪末20世纪初在美国形成科学管理的贡献：1、时间和动作研究；2、任务管理；任务管理的基本思路是如何使员工达到已经制定的科学的作业标准，从而提高生产效率，在经济人假设的前提下考虑到经济因素对员工的促进作用。3、作业人员与管理者的分工协调；这种份公告使得管理人员与作业工人分工明确，各司其职，更加有利于生产效率的提高与资源的优化配置。二、行为科学的兴起行为科学理论实名为人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”。指职工的情绪影响工作效率，且情绪的来源是由车间的人群关系决定的。1933年梅奥出版了《工业文明中的人》一书，奠定了人际关系理论的基础，梅奥提出：以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。同时期出现了许多行为科学的大家以及非常著名的行为科学理论，如：马斯洛的需求层次论，赫兹伯格的“双因素理论”，麦格雷戈的“X理论—Y理论”等。此外，行为科学的产生使企业的老板和管理者开始认识到员工的地位，也在一定程度上缓和了劳资关系。行为科学的贡献：1，社会人假定；行为科学认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，因而提出了“社会人”假定取代“经济人”假定。2，需求因素与激励；马斯洛的需求划分为五个层次：生理的需求、安全的需求、社会的需求、尊重的需求和自我实现的需求。3，作业组合；4，领导理论；包括性格理论、个人行为理论、权变理论。三、管理科学理论的发展—20世纪50年代认为管理就是决策，主要采用数学模型得出可靠的结论。流行的管理科学决策模型主要有以下几种：1，决策模型；这一模型的目标是使决策的过程减少艺术成分而增加科学成分。2，盈亏平衡点模型；3，库存模型；4，资源配置模型；常用的资源配置模型就是线性规划模型，在给定边界约定的情况下考虑产出、利润最大或者成本最小。这一模型是描述性模型，变量是确定性的。5，网络模型；6，排队模型；7，模拟模型；管理科学理论的贡献：管理科学对管理理论与实践的贡献突出表现在科学技术的运用与引入、决策理论的构造和管理信息系统的建立。四、现代管理理论的进展（20世纪70年代至今）。。。。。本章小结：A：科学管理理论与19世纪末20世纪初在美国形成，其代表人物为泰罗，科学管理是管理由经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。科学管理对管理理论的形成和发展的贡献主要表现在时间和动作研究上、任务管理、作业人员与管理者的分工、协调等方面。B：行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于梅奥教授领导的著名的“霍桑实验”。行为科学理论既是管理理论的发展，又是管理实践的总结，它的巨大贡献主要表现在社会人假定的提出及对需求因素与激励、作业组合、领导理论的分析等四个方面。C：管理科学认为管理就是决策，其理论特征主要表现在以决策为主要的着眼点，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，依靠正规数学模型，依靠计算机运算，解决决策问题。D：现代管理理论是指20世纪70年代至今的管理新理论，它是科学管理、行为科学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，它与现代组织的发展密不可分。E：20世纪九十年代开始的新的管理思潮为“公司再造”、“第五项修炼”、“知识管理”和“管理创新”。有人认为这些是管理的革命，将导致传统管理理论与实践实现全面革新，开创全新的管理天地。第一章、管理的内涵管理就是计划、组织、指挥、协调和控制—法约尔管理即制定决策—西蒙管理学定义：管理是对组织的资源进行有效的整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调、控制等行为活动是管理复杂后进行专业化分工的管理专业活动，是有效整合资源所必须的活动，但他们每一类仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而他们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。管理的特性：动态性；科学性；艺术性；创造性；经济性管理的对象：资源（主要包括:人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）管理的基本手段为计划、组织、指挥、协调和控制等，这些是组织资源有效配置的必要手段，有的教科书也将其称为管理的职能。组织资源是有限的，使用有限的资源以获得最大的利益就是组织资源配置的本质，而这离不开资源配置的活动即管理。管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的对象是组织内的资源配置。第二章、管理中的人对人认识的深化：1，受雇人X理论：假设是：（1）一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。（2）由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力。（3）一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。2，经济人随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末20世纪初风行企业界，企业届开始接受科学管理学说中关于工人是经济人的假说。事实上，在劳动仍然作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后有经济动机在支配，而对工人采取经济的激励手段并非企业家的良心发现，其实质是企业家和工人双方的个人主义利益出发。3，社会人20世纪30年代的霍桑实验纠正了经济人的假设，认为企业的员工是社会人，认为他们还需要得到友谊、归属感和尊重感，他们的行动背后以社会需要为动机，马斯洛的需求层次论就是在社会人的假说下发展起来的。社会人假说提出了新的对人的管理的方案：1，管理人员要有人际关系处理技能；2，让职工参与决策；3，上下沟通；4，提案制度；5，面谈制度4，管理人西蒙认为，管理就是决策，管理的一切活动都可以归结为决策活动，因此，，既然企业中的所有员工都在决策，则他们都应当是管理的出发者，是管理人。5，自我实现的人2.2以人为本的管理2.2.1人本管理对人的假设人本管理的核心是人能够自我有效的管理，因此人本管理实际假设是人是追求自我实现的社会人2.2.2自我管理的前提：授权执行授权本身有4项基本前提：价值观共识化；经营理念、前景的明确化。互相了解彼此的工作，为以后工作进行协调。资讯共有化，即信息共享。教育训练；在授权之前进行教育训练，让员工们有一个自我管理的认识。授权的示范；在全面授权之前，先进行个别部门、团队、或个人的授权示范。2.2.3自我管理的形式与组织个人的自我管理团队的自我管理2.2.4现代企业组织中的自我管理给员工一个领域：给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任。参与领导：目的在于唤起每个员工的集体意识和集体努力，这样才能有效达到企业的目标。工作内容丰富化2.3自我管理的人2.3.1思想、心理与行为的转换模式2.3.2塑造价值观2.3.3健康的心理状态2.3.4自我行为引导本章小结：以人为本的管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。以人为本管理的核心内容是组织成员的自我管理，但是这一管理模式是建立在“自我实现人”的基本假设之上的。自我管理的现实前提是授权。自我管理在组织中有两种实现形式：一为个人的自我管理，二为团队的自我管理。自我管理目前在先进企业中的运用有：给员工一个领域、参与领导、工作内容丰富化等等。以人为本管理的方式建立在对人的思想、心理与行为的转换模式之上，基本方式有塑造价值观、心理平衡、行为引导、使组织中的每个人都能够个性化、全面的发展，与组织一起成长。第三章：管理者的素质才能3.1管理者的角色3.1.1管理主体与管理客体3.1.2管理者的角色人际关系方面的角色信息传递方面的角色：监听者角色，即从不同渠道用各种方法接受信息，了解信息，掌握信息；传递者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等向组织成员加以宣布、传递，以便组织成员共享信息，更好工作；三为发言人的角色，即管理者必须代表组织向外界公布态度、决定、报表、进行演讲等，这可能是组织运作的需要，也可能是外界压力的结果。决策制定方面的角色：按照西蒙教授的说法，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。3.1.3管理者角色的变动1，组织的层次通常称为金字塔型，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多，决策层的管理者又称为高层管理者，执行层的管理者又称为中层管理者，操作层的管理者又称为基层管理者。基层管理者负责直接管理组织的工作任务承担的，而中层管理者则是承上启下的，或作高层管理者某一方面的参谋。2，管理者角色的变动高层管理者最主要的是决策角色，中层管理者在三个方面的角色基本上是一致的，这是由中层管理者既要承上启下又要独当一面的特点所决定，至于基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，故而人际关系的处理对其而言尤为重要，所以角色分配时应该以人际角色为主。3，组织规模对角色重要性的影响3.2管理主体的心智模式：远见卓识健全的心理优秀的品质3.3管理主体的能力结构3.3.1创新能力：3.3.2转化能力3.3.3应变能力3.3.4组织协调能力本章小结：管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系，信息传递以及决策制定等方面十个不同的角色。由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构，处在不同层次管理者，他们所扮演的十种不同层次的机会是不同的。管理主体良好的心智模式包括：远见卓识、健全的心理、优秀的品质。管理主体的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理主体进行管理活动时的思维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。组织对于不同组织层次，工作岗位上的管理者都有一定的素质、能力的要求，但是这些要求与管理者的个性没有必然联系。管理主体尤其是高层管理者需要独特的能力，其中最重要的能力为：创新能力、转化能力、应变能力、组织协调的能力。第四章：管理者的重要责任4.1岗位责任4.1.1一般岗位责任：态度、岗位纪律、作风和良心。4.1.2特有岗位责任：计划、组织、指挥、协调、控制4.2道德责任道德的三种观点：道德的功力观；即完全按照结果制定决策的一种道德观点，其目标是为绝大多数人提供最大的利益，一方面，功力主义鼓励效率和生产力，这符合利润最大化目标，但是另一方面，它造成资源的不合理配置，功力主义还造成一些利益相关者的权利被忽视。道德的权力观；这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。道德的公正观；这要求管理者公平和公正的加强和贯彻规则。4.2.3影响道德的因素道德发展水平、规则和制度、组织文化、问题强度4.3社会责任古典观：其支持者是弗里德曼，他认为职业经理人的主要责任是按照股东的利益来经营业务，利益即财务收益率。社会经济观：在社会经济观的支持者看来，古典派观点的主要缺陷在于他们的时间框架，管理者应该关心长期的资本受益最大化，为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的成本，他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传方式等保护让会福利，他们还必须融入自己所在的社区以及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。最后，社会经济观的支持者认为，古典观只触及了现实的表面，现代企业不再仅仅是经济机构了，他们游说和左右政治行动委员会以及从事其他活动，来为他们的利益而影响政治进程，社会接受甚至鼓励企业卷入社会、政治和法律环境中。4.3.3赞成和反对社会责任的争论赞成的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、良好的氛围、减少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有、预防社会弊端的优越性。反对的论据：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏大众支持。4.3.4社会责任的扩展阶段扩展阶段分为四个阶段，第一阶段，管理者将通过寻求使得利润最大或者成本最低来提高股东的利益，第二阶段，管理者将承担他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，第三阶段，管理者将扩展其目标，包括公平的价格、高质量