1加快推进网点转型打造区域内一流零售银行省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上,进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想,要求全行上下从战略和全局高度,充分认识零售业务战略基点定位的重要意义,全力以赴推进零售业务转型和发展,不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排,结合白城行实际,下面我就加快网点转型,打造区域内一流零售银行讲三方面意见。一、统一思想,凝聚共识,认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型?零售业务转型:是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力,根据经营环境和条件变化,所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。2009年以来,省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓,全市2009年以来(包括今年批复和立项网点)硬转型网点已达到20个。软转型上,先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了LED显示屏,极大地激发了零售业务发展的活力,有效提升了零售业务服务营销能力;各项业务得到了较快发展,2零售业务综合贡献度明显提升,圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。在充分肯定成绩的同时,我们必须清醒地看到,一方面相对于工行、建行的差距,我行的零售业务转型尚处于初级阶段,网点的服务水平有待进一步提升,服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强,零售业务转型工作任重而道远;另一方面,相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言,下一阶段的“软”转型工作,要持之以恒,常抓不懈。为此,必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义,认清网点转型的艰巨性,强势推进网点转型工作,正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系,如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志:一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即:产品一流:站在市场前沿,成为客户需求的引导者和创造者,建立反应灵敏、快速响应的创新机制,产品提系覆盖广,产品功能全面领先,产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流:具有以客户为中心的一体化渠道体系,网点布局以客户资源分布为标准,网点功能分区科学、合理,充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则,电子渠道与物理网点有机结合,满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流:按照“专业化、职业化”的发展要求,打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流:全面优化营销服务体系和业务处理流程,有效提升客户关系营销管理水平,建立以客为尊、激3情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化,客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流:持续优化客户结构,将客户大行转变成为客户强行,力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业,点均、人均创利能力大幅提升,市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。为什么要实施网点转型?1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础,随着同业竞争的日趋加剧,网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天,网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模,转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说,也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争,正因如此,建行、招行相继启动了二次转型;工行也始终将网点转型作为战略重点,通过调整优化经营结构和客户结构,加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点,随着同业网点转型的不断深入,我行既面临着重大机遇,也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标,要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行,就必须全面提升网点软实力,建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。2.网点转型是夯实零售业务发展基础,提升网点核心竞4争力的现实需要。总行2012年初工作会议上,蒋董事长明确提出,要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”,现代汉语词典里的解释是:中心、重点,指事物发展的根本和基础。目前,国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为,零售业务具有客户群体广泛,资本占用少,经济附加值高,风险分散,收益稳定等特点,能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位,体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望,让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用,如何把零售业务做实、做大、做优、做强,却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础,如果网点这一基础不牢、竞争力不强,零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱,市场竞争力不强,零售业务发展基础相对薄弱,与同业相比差距明显,软实力提升尚有较大空间。虽然,2009年以来,我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动,都取得了阶段性的成果,既改善了网点的服务形象与品质,又提升了网点的营销服务能力。但在导入后,不同程度地出现了回潮,缺乏有效的固化和深化。分析其原因,主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上,软转工作重视不够,预热较慢,在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此,我们必须做好网点转型这篇大文章,要通过全5面、深入地推动网点转型工作,大力提升客户关系营销管理能力,调整和优化客户结构,深度挖掘网点潜能,提高网点服务营销能力与综合贡献度,全面夯实零售业务的发展基础。二、把握重点,加快建设区域内一流零售银行的进程。1.抓好网点建设,处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设,大家不能仅仅理解为是新建网点,网点建设是一个大概念,内涵很深。要把每一个网点都建设好,主要是提高网点的效能,让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进,贡献度是否领先,“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划,明确“大所”发展目标,包括数量发展到几个,指标达到什么程度,都要做出细致的安排,并采取过硬的措施和办法,将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工,确保网点效能提升目标落到实处。在网点布局调整上,要准确预测市场发展趋势,紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机,紧密结合市场区块、客户需求,优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目,抢占未来发展高地。在网点迁址上,不能贪大求洋,不能只算单边账,要研究网点效能,算好经济资本占用和成本账,要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是,坚持购置与租赁并举,城市网点以购置为主;县域网点以租赁为主。在网点结构类型上,坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充,逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局,走6网点建设精细化、高品位的路子。2.抓好渠道建设,处理好产品与功能的关系。零售业务,渠道为王。全行必须下大力气提升各类网点功能,不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道,更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块,逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点,改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用,从客户进入网点开始,根据客户办理业务的类型,做好客户的分层、分流工作,尽量减少和避免因源头分流不到位,造成高低柜员的二次分流压力。完善零售业务产品体系,在认真梳理现有零售业务产品的基础上,进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系,发挥产品牵引作用。改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式,通过以理财为媒介,抢挖同业高端客户,吸引社会闲余资金,提升我行社会资金占用总量。3.抓好转型建设,处理好软转与硬转的关系。以网点转型推动零售业务转型,提升网点营销能力和产出效率,是提升我行核心竞争力的必由之路。我行网点转型工作已经推进了三年,但在网点转型上,少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”,忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。很多完成改造的网点,人员营销技能、岗位流7程优化等没有及时跟进提升,网点还处于“有形无神”状态,导入成果还需要进一步固化,对转型过程中存在的突出问题和矛盾,要专题研究,逐项及时解决,不断加以改进,努力巩固和推进网点转型成果。做到转型网点“软硬结合、神形合一”。4.抓好客户建设,处理好营销与维护的关系。客户是零售业务发展的基础,也是银行生存发展的基础。目前,我行客户维护的水平不高,服务不到位,导致客户总量少,贵宾客户占比低,客户基础薄弱。到5月末,全行个人贵宾客户2.75万户,占个人客户的4.2%。全行必须以客为尊,按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则,加强客户基础建设,扩大个人优质客户的总量,努力提高个人优质客户的占比。5.抓好团队建设,处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说,构建“大零售”格局,发挥系统协同优势,强化板块联动营销,是做好零售业务的重要手段。零售业务基本涵盖了全行各个业务领域,必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务,打破产品和专业的条块分割壁垒。以个人理财业务为纽带,整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队,把分散单一的职能部门作业模式,集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式”营销策略,以及联合制定个人金融综合解决方案等方式,强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制,逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责,充分发挥各行、各基层网点8在营销中的作用,集中各行、前后台的营销力量和资源,建立科学的、立体的综合营销体系,实现资源运用的最大化和最优化。6.抓好基础建设,处理好发展与风控的关系。精耕细作,精细管理,实现零售业务风险最小化,是零售业务可持续发展的根本保证。基础管理包括业务基础和管理基础,二者必须并重。在业务发展与风险管理的关系上,要克服两个误区,一个是讲发展不顾风险,一个是讲风险防控而不求发展。今年各项工作的总基调是“稳中求进”。防范风险是前提,确保有质量的发展是目的。当然,发展不能盲目冒进,不能以风险损失为代价。伴随零售业务快速发展,业务风险日益显现,已经出现了一些风险苗头,风险防控形势不容乐观。我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题,全面加强风险的识别和防控能力,坚决遏制风险事件的发生。三、加强精细化管理,抓好当前个人业务工作。1.加快推进硬转型和软转型。一是加快推进硬转型。要加强网点硬件设施改造,选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址,加大网点投入装修改造力度,快速实现硬转型。二是加强网点软转型。网点负责人要抓好文明标准服务,柜员要加强学习,提高业务技能,缩短客户等待时间,为客户提供优质、快捷、高效的服务,提高客户的满意度和忠诚度,进一步提升营业网点的竞争能力。三是做好贵宾客户的维护和挖掘。按照“二八”定律,80%的利润由20%的人创造。各行要利用好改造后的贵宾室,发挥贵宾室的作用,为客户提供差别服务,支行要在营销费9用上给予网点倾斜,做好客户的扩户工作。客户经理和大堂经理要充分发挥作用,要登陆个人优质客户关系管理系统(PCRM)系统和金钥匙专家理财系统(CFE)进行筛选,对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围,深度挖掘客户,做好潜在客户的服务和拓展。重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作,提高中高端储源的扩张力,要向传销人员一样进行渗透,挖掘贵宾客户潜力,特别是对