搜索
[知识讲解]转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。步骤三：确定部门奖金包。举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。步骤四：确定员工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4。步骤五：将部门奖金包分配到岗位，开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数。根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。步骤三：确定员工岗位绩效系数1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3。步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下：步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数示例：员工个人奖金计算：[案例回放]企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右，该企业开始发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业。但从2003年起，企业似乎发展停滞不前了，董事长为了挽救局面，换掉了总经理，自己兼任总经理，同时给自己的中层员工工资普遍长了30%-50%，在湖北地区属于中高收入，员工的工资也长了20%左右。其次，加大企业的培训，让员工的管理理论水平有所提高。但奇怪的是员工更加不满意了，在做一次满意度调查问卷，“你是否愿意继续留在公司任职?”回答“不愿意的高达30%，无所谓的在45%。高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满：高层主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有下放;中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在消耗一生最宝贵的年华;基层不满表现在企业没有发展，没有工作肯定，自己不知每天做的什么标准上级是满意的。董事长现在处在非常矛盾之中，花了钱却没有达到激励效果。那么去年的激励方式哪里出问题了?如何设计企业未来的激励机制，才能提高企业所有员工的积极性呢?此时，人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。[今日思考]（1）结合本案例思考年终奖要达到激励效果需要考虑哪些因素？[案例解析]这个案例具有一定的普遍性，为了回答案例的问题，笔者将从年终激励如何盘点，未来激励体制如何设计进行阐述。如何进行年终激励盘点盘点的要素激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。由此年终激励盘点的要素如下：要素一：现有的激励机制设计的直接目的是否为了调动激励客体的积极性，最终的目的是否为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是激励的最基本原则，人力资源部要仔细梳理和分析去年实施的激励目的与企业战略关系，调整激励的方向和力度。比如上述案例的分权激励应该成为企业激励的要点，一年的激励失败的原因就在于激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异。要素二：判断现有的激励机制的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。在企业中，不但高层、中层、基层的激励要素不一样，即使是同是中层员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是很多奖金，这样可给自己的小孩上大学做好准备，而战略部部长的希望可能是到分子公司锻炼。因此，对于核心员工激励要从员工的实际需要出发才能起到最佳的激励效果。要素三：判断现有的激励机制的核心行为规范和分配制度是否与对企业有效。行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标(即绩效标准)将会得到相应的奖酬。由此，要通过设计问卷和调查去年的工作记录，盘点目前的激励中的行为规范是否起到了作用，目前的分配机制是否起到积极的效果。要素四：盘点目前激励机制运行的最佳效果是否是在较低成本的条件下达到激励效果最佳，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致，这点可以参照标竿企业或其他企业的数据得出。盘点方法当然，除了要把握年终激励盘点要素之外，还要掌握年终激励盘点的方法。目前年终进行盘点的方法有很多，现在介绍几种比较实用和快捷的。考核结果应用法：即通过对员工去年考核结果的分析，阶段性评价，判断目前的激励制度的期望值与员工的实际工作成果的差异，分析目前激励制度存在的问题。问卷调研法，即通过问卷的形式，调查出目前员工的内在需求和企业激励之间的差异，对于企业的核心人才，不但要采用问卷方式，还要辅以面谈，以求对激励的针对性，可操作性，成本最低性。经验交流法，即参加人力资源组织的各类经验交流会，捕捉对企业有益的信息，不断完善本企业的激励制度。通过以上的激励盘点，人力资源部已经知道的去年的激励不足之处，在此基础之上就可以开展激励机制方案的设计了激励设计方法加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。那么，企业目标又是什么?又从哪里来呢?答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提、战略是选择奖酬资源组合的标准。对高层、中层、基层应采用不以提高企业激励效用。高层激励方法美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48%为股票期权，其他股票报酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。经营者不仅指企业的一把手，同时包括企业的其他高层管理团队，他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。他们工作好坏对一个企业的成败有着直接和最大影响，因此，也对企业价值的变化有着直接和最大影响。由此，对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密的联系在一起。在工资中加大股权，期权，业绩奖的比例。在前面案例中A企业适度采用的股权激励，使企业高层有一定的凝聚力，但由于董事长放权不够，其他高层对战略的贡献很少，平常做的多时中层的工作，企业发展缓慢，自身股权利益受到企业发展制约没有体现，故积极性受挫。中层激励方法企业中的管理者与普通员工的需要相比，他们的需要更倾向于高层次。麦克利兰的需要成就理论指出，管理者的需要包括权力需要和成就需要;从双因素理论出发，他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以，在对中层管理者的激励机制设计时，必须考虑管理需要的上述特征。-适当满足管理者的权力需要：针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示;在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。-满足管理者的晋升需要：晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，-确定合理的经济报酬结构：管理者的报酬一般可以由五个方面组成，基本工资;短期或年度奖励;长期奖励;一般员工的福利;管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。上面A企业案例的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权，企业发展缓慢，中层看不到晋升的希