钮海津：[MBA案例分析]全部答案(1)-(32)

[MBA案例分析]全部答案(1)-（32）[MBA案例分析(1)】对美雪集团“企业文化”质疑（钮海津）科目：人力资源开发与管理第二章：人力资源开发与管理的基本原理案例：《独特的美雪集团企业文化》讨论题：1、美雪集团企业文化有哪些特色？2、为什么美雪集团制定这样的企业文化？3、美雪集团企业文化对你有哪些启示？A.归纳“美雪文化”从案例中归纳“美雪文化”，有如下内容：1、企业精神：勤、忍、诚、和。2、企业管理：1）三条原则（1）为人民服务的原则；（2）具有外资管理的原则；（3）具有军事化的原则。2）三个观点（1）注重政治；（2）注重企业文化；（3）注重企业精神。3）六个优势（1）机制灵活；（2）了解国情；（3）规模效益；（4）高智能领导层；（5）领导一元化；（6）经验优势。4）六条经验（1）任人唯贤；（2）企业精神；（3）军事化管理；（4）质量第一；（5）追求高效率；（6）重视公关；5）三种能力（1）应变能力；（2）适应能力；（3）反应能力。6）三条标准（1）时间标准；（2）数量标准；（3）质量标准。3、美雪集团总裁的处事六训：1）对同事多一些帮助，少一些评论；2）对朋友多一分关心，少一分苛求；3）对上司多一些建议，少一些指责；4）对工作多一分勤劳，少一分懒惰；5）对生活多一些严谨，少一些松散；6）对自己多一分克制，少一分贪奢。B.美雪没有独特的“文化”企业文化来自于大众文化的优秀层面，但又应有别于大众化；企业文化源自于社会文化的精炼核心，但又区别于社会文化。与大众文化和社会文化没有区别的企业文化，无疑只是引入公众规范的归纳并植入于企业的花盘而已，如美雪的企业精神：“勤、忍、诚、和”，这只是一幅砌集数千年人类文明的精华警句，其对“勤、忍、诚、和”四字的长篇大论的解释也只不过是“今古贤文”而已。人力资源学告诉我们，企业文化的作用之一就是必须有导向作用，即把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。美雪企业发展的目标是什么？是勤、忍、诚、和吗？显然不是。这里试举几个突凸本企业发展目标的例子，以与美雪作比较：1、中国移动通信集团公司的企业精神：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——道出了中移动要把员工的行为动机引导到中移动的目标（做栋梁）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。2、蒙牛乳业的企业精神：“为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌”——道出了蒙牛要把员工的行为动机引导到蒙牛的目标（世界品牌）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。3、海尔的企业精神：“产业报国，造福社会”——道出了海尔要把员工的行为动机引导到海尔的目标（产业报国）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。4、新疆建设银行的企业精神：“服务一分钟，用心六十秒”——道出了新疆建行要把员工的行为动机引导到建行的目标（用心服务）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。5、重庆长安集团的企业精神：“点燃强国动力，承载富民希望”——道出了长安要把员工的行为动机引导到长安的目标（富民）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。6、新疆计量测试研究所的企业精神：“准确高于天，责任重于山”——道出了新疆测试所要把员工的行为动机引导到测试所的目标（准确）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。以上例子以相当大的教学力对没有企业自身独有的文化指向的美雪“勤忍诚和”做了示范。C.“美雪文化”求全求广，变得没有“文化”美雪除了“把古今的优秀思想、传统道德运用在对企业的经营管理方面”（美雪总裁吴宝民语）外，还从方方面面设置了多元文化：“三条原则”、“三个观点”、“六个优势”、“六条经验”、“三种能力”、“三条标准”、“处事六训”（见本文A节的“美雪文化”内容），无不裹括了整个社会的做人做事的规范。美雪的法定代表人想集全人类（至少是全中华）的“优秀思想和传统道德”作为本企业的文化大成，这样一来恰恰令美雪变得没有“文化”：企业文化的独自风格没有了，企业文化的特色凸点没有了。可是，本案例的标题却大字书写：“独特的美雪集团企业文化”。D.缺乏企业目标的企业是不可能成为百年老店的经询问，不少读了《独特的美雪集团企业文化》的同学不知道美雪是生产或服务于什么的企业，因为他们从“勤忍诚和”中看不到美雪的企业目标。究其竟，“勤忍诚和”这四个字只是规劝个人或集体的一种修心养性的勉语，与“把企业成员的行为动机引导到企业目标上来”的企业文化作用似有差池。企业必须具有目标，因为任何企业都是为目标而存在的，目标是企业存在的前提。同样，企业文化是为企业目标而设置的，脱离企业目标的文化是没有指向的企业文化。横看世界企业，中外百年老店皆有其独特标准的企业文化；而纵观“美雪文化”，它什么都说齐了，唯独就是缺乏目标指向的文化。相反，本文B节列举的中移动等多家企业则具有明显的独特指向的文化。本文A节开始的文字：“企业文化来自于大众文化的优秀层面，但又应有别于大众文化；企业文化源自于社会文化的精炼核心，但又有别于社会文化”，说的是，企业文化应在观念层（内隐层次）、制度层（中间层次）和器物层（外显层次）的各层中具有自己的独自风格，具有自己的特色凸点。只有于此及立于此，方可在“企业吃企业”的无情竞争的年代里独树一帜、稳占市场、循序渐进、百年不懈。（2142）[MBA案例分析(2)】一项做得不够好的工作（钮海津）科目：人力资源开发与管理第三章：人力资源开发与管理的基础工作案例：《一项做得很好的工作》讨论题：1、京泰公司工作分析的显著特色是什么？2、你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告？3、试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。A.京泰公司工作分析做得不全面首先，应肯定的是，该公司人力资源经理助理孙晋有如下绩效：1、同公司的几个生产区、每位分厂厂长（副厂长）、车间主任以及三位总厂领导的关系都很好。2、由于与中上层关系都很好，这对小孙在做工作说明的这部分工作起到了有效的帮助，正如焊接分厂张岩副厂长所云：工作说明“能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。”但应当指出的是，讨论题1的所谓“京泰公司工作分析的显著特色是什么”的提问，是一个误导，京泰公司工作分析并不存在“显著特色”的内容和亮点，孙晋所做的，只是他在工作职责中应当做好的一部分，且还做得不够全面。科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。工作分析则是企业实现科学管理中的一个基本环节，它确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作说明是工作分析的一部分，它提供关于工作任务、职责信息的文本说明，如本案的焊接分厂张岩副厂长拿出来的工作说明，他们对工作中所含的各项任务、每项任务的工作流程、工作流程中与其他工作的接触，工作各个阶段成果的表现形式和保存形式，以及他们对工作人员与工作相关的基本动作和行为、工作方式、沟通方式、工作时间特征、工作条件、工作的空间环境特征、工作的人际环境特征、工作的技术性创新性和复杂性等等都很熟悉且每项工作说明都可查阅，张岩副厂长表示了满意。然而，工作分析还有另一个重要组成部分是京泰公司人力资源经理助理孙晋忽略了的，那就是工作规范。工作规范包含了每一位员工完成某项工作所须具备的基本素质的条件——1、在工作任职要求方面有：（1）个性特点；（2）所需要的学历和培训程度；（3）工作经验；（4）基本能力要求；（5）基本知识要求；（6）对身体条件的要求。2、在工作业绩方面有：（1）工作目标；（2）记录工作业绩的方式；（3）业绩考核标准。从本案的不完全记录中看到，焊接分厂副厂长张岩是以工作说明中规定的项目去评估工人业绩的，而公司人力资源经理助理孙晋非但没有为焊接分厂制作和提供工作规范，甚至对于张岩以工作说明去评价业绩的不全面的做法还予以认可，并且仓促制定了中层以上干部的培训计划。这些与该公司及该厂未能对工作分析做到科学性、全面性的完成有关。B.京泰公司应完成工作分析体系才能进入下步的培训计划做为曾被京泰钢管公司人力资源经理聘为研究该公司的工作分析体系的夏教授，应当向公司决策层提交一份考察报告，主要内容是：1、京泰公司的工作分析的结果——职位说明书，应包括两方面的内容：工作说明和工作规范。要进行和加快工作规范的制定。2、在调查研究的基础上，明确拟定一个工作流程分析与岗位设置分析，如课本64P图3-2，并设定完成时间进度表。3、培训不仅要在中层以上干部中进行，还应对尚不具备职位所要求条件的各层员工进行相应的培训。工作分析可在培训与员工绩效改进之间进行。4、建议公司对人力资源部加强职员的业务能力和业务知识的培训。C.要解决好信息的准确程度和人为因素的作用京泰公司的工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中有可能存在如下关系：1、在人力资源经理助理调研生产岗位信息时，工业工程师有可能会偏向自身所在的部门及岗位，存在为自己所在的部门和岗位争利的想法，在职位介绍的过程中有可能会把自身相关部门职位的作用、责任、难度等等因素相觉或不自觉的放大。2、在人力资源经理助理调研其他的生产岗位信息时，工业工程师若对某个职位的了解存在偏差，将会相应表现出评价其态度、立场、结果，有可能会造成真实的情况被忽视。3、在人力资源经理助理调研生产岗位信息时，工业工程师若表达能力比较强，就有可能会让其介绍的职位得到其他专家的高评价。解决好信息的准确程度和人为因素的作用，有以下五个方面可借鉴：（1）专家小组的选择既要从工作部门来源中平衡，又要从经验丰富、了解职位的人中圈定。（2）在培训专家小组时牢固地树立全局观念，抨弃小团体利益。（3）设定评价过程的规则及设置阈值。（4）明确特殊职位的数量，并对其通过职位说明书来判断报酬因素的情况。（5）对特殊职位还可以作为同一批次来做评价，力求专家小组对于这些职位的认识趋于明了。（1850）[MBA案例分析(3)】信达公司的人力资源计划（钮海津）学科：人力资源开发与管理第四章：人力资源计划案例：《信达公司的人力资源计划》讨论题：1、信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？2、信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪能些具有特殊性？3、信达公司为什么如此重视人力资源计划？A.计划周密、组织严谨、通力合作、时间充裕信达公司制定MP人力资源计划的过程中，采用了综合、互动的模式，在当年的6月至11月的六个月的时间里，成功的实践了信达MP，而该MP又有效地控制专业并最大限度地促进了信达公司的收入增长，令信达公司在官方文件递送市场上居于领导地位。分析起来，信达MP的实践过程有如下几个可鉴之处：1、周密全面信达MP的实践过程在第一阶段的目的是周密而全面。首先，信达公司责成市场部从市场经济状况为基础，将历史因素、总部战略、市场调查等情况向公司提出企业战略；再把这个整理好的企业战略文本提交给不同职能经理组成的高级管理小组；然后，由这些不同职能的经理们共同讨论这个企业战略文本将会对各部门职能产生何种影响。这是初级阶段。其次，经过上述的激烈讨论后，紧接着就是一场持续两天的管理层会议。该会议对企业战略中10个左右关键性方面进行讨论，这10个左右的关键性方面是由公司总部经筛选并精炼出来的，各地子公司将在制定自己的战略计划时都要以此为工作指南，而与会的各个经理则都要熟知其中的每一个方面，并再次讨论这些问题对本部门运作的影响。这是复论阶段。为充分对计划的各部分进行周密而全面地讨论，两天复论的会议由各个部门经理轮流主持，尤其是当讨论到某个方面而这个方面又对某部门影响最大的，某部门则主动来主持论讨；为充分对计划的各细节进行周密而全面地讨论，信达公司的总经理在会议前就与人力资源部一起对会议的风格、议程进行详细地讨论，对人力资源部的会前准备工作予以全力支持，并指定两天的会议复论阶段由人力资源部组织；为充分对计划的有效性进行周密而全面的讨论，人力资源部对与会者提出了“开放”、“引起讨论”、“即使你可能不是专家，也要敢于发表意见”等会议准则，使会议得以达到预期效果。2、组织严谨信达MP的实践过程在第二阶段的目的是专业而严谨。信达公司在制定MP前，成立了一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成员包括总经理、人力资源主