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北京汇能精电科技股份有限公司EPSOLARTECHNOLOGY太阳能控制器&逆变器现场管理与现场改善—低成本管理方法主讲:易剑波陈象老师主讲2016年08月02日改善与管理维持改善创新高层管理中阶管理现场管理作业人员过程与结果“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。遵循PDCA循环/SDCA循环ACPDACDS改进改进处置计划查核执行处置查核标准化执行品质第一就质量、成本、交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。用数据说话“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成。此一信念中顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客和外部的顾客。主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理（TQM）及时生产方式（JIT）全员生产保全（TPM）方针展开提案建议活动小集团活动改善活动的终极目标质量成本交期现场与管理在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。现场管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意顾客的期望顾客的满意现场管理阶层的控制现场之屋消除浪费5S（良好的现场环境维持）标准化团队合作士气强化自律目视管理质量圈提案建议情报设备成本管理工人的作业产品及材料质量及安全管理物流管理利润管理标准化为了实现QCD，公司每天必须正确地管理各种不同资源。这些资源包含了人力、信息情报、设备和材料。有效的资源管理需要予以标准化。现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物当场采取暂行处置措施发掘真正原因并将之排除标准化以防止再发生先去现场管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层知道。管理人员必须能知道现场中第一手的情况。检查现物现物，是指有形的实体东西。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借在现场详细检视现物，重复地问：“为什么？”并且只须用一般常识和低成本的方式，而用不着那些高深的科技。假如生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。当场采取暂行处置措施有问题，出故障，采取暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到问题的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因。找出真正原因发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。标准化以防止再发生现场管理人员的任务就是实现QCD。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。不论何时，问题发生了，管理人员就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了！现场的质量管理首先要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的5S做得怎样？现场里有多少浪费存在？然后，开始采取行动推行现场管理的金科玉律；训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程；鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题；收集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之；开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。现场的成本降低在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动。一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment特性要因图特性机械作业人员作业方法材料测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。现场在总成本降低中的角色如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。维持和改进标准每当现场有事情出差错时，例如：产品遭到退货或顾客不满意，管理阶层应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。工作场所若已具备了标准，工人亦按照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。标准化与每个人的工作密不可分。标准是质量保证的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。假设有个强烈的需求，要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段迈进。一旦这样的改善开始进行，就可以建立一个崭新及提高过的标准，和稳定此一新程序的努力，而因此带动一个新的维持阶段。作业标准管理标准此为管理员工的行政工作所必须的，包括管理规章、人事规则以及政策、工作说明了、会计费用准备规则等。作业标准此为员工实践QCD所应执行的工作方式。标准的主要特征代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练目的作为训练的基础建立成为稽查的基础防止错误再发生及变异最小化的方法5C作战⒈Clearout（清除）决定何者为需要及不需要，并将后者处理掉。⒉Configure（安置）提供一个方便、安全有秩序的地方，供所需之物使用，并且保存在那儿。⒊Clean&Check（清洁及检查）在清扫时，检查及重新定位好工作的区域⒋Conform（遵守）设定标准、训练及维持。⒌Custom&Practice（习惯及实践）养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。消除浪费工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。这些无附加价值的动作就是浪费。八大浪费消除浪费的改善途径一、不规律化不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了不规律化。寻找这种不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。二、劳累的工作作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。现场之屋的基础如前所示，现场之区是奠基在员工参与活动的坚实基础上。管理部门必须做出坚定大承诺，持续不断地实行这些活动。惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律及改善意志，现场的员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期的目标以满足顾客。学习型企业学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势的企业。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者—股东、管理人员或作业人员——要共同承担，以发展出共同的目标。学习型企业的基本信念有生命力才有学习力组织学习大部分来自非正式学习落实的过程就是一种组织学习进步—进化学习文化风土的形成认错的文化尊重的文化包容的文化坦诚的文化共识、共营、共荣的文化学习管理学习成效学习动机学习方向学习方法学习型组织导入的策略从被动到主动从外在追求到内在追求从点线到全面从正式到非正式从个人到团队从目标到过程由上而下学习的过程观察模仿练习运用现场应成为学习的堡垒。为建立学习型组织，管理阶层必须提供学习的经验，以便能传授给现场的员工。现场学习的工具，大部分依赖一些常见及简单的检查表；以及遵行下列的信条：“不接受、不制造、不流出”，学习型的企业，在现场必须奠定对人类的基本价值观，心存感恩之心，做到：尊重人性、重承诺、果断、有经济观念、清洁及有秩序。“学习”在此应当做“实践”的同义词。不是要给予太多的理论教导，而是应给予员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。实践现场改善的基本规则：⒈抛弃传统固定的生产思想；⒉思考如何做下去，而不是为何不能做；⒊不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；⒋不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做；⒌立即改正错误；⒍不要花费金钱改善；⒎碰到困境时，才会迸出智慧的火花；⒏问5次为什么，找出原因；⒐集众人之智慧，而非依赖一个人的知识；⒑记住！改善的机会是无止境的。提案建议制度及质量圈现场之屋结构上的重要部分，是提案建议制度及质量圈，用来证明员工是否积极地参与改善，及管理阶层是否已成功地建立了改善的结构。提案建议制度，除了可提供改善的意见之外，也可作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会，使管理阶层协助作业员处理问题。我们要在企业内建立起这样一种氛围，只要认为对下列目标有所贡献，就愿意去改变：使工作更容易能排除单调性的工作能排除不方便的工作使工作更安全使工作更有生产力改进产品质量节省时间及成本建立自律