搜索
讲师:生产现场管理诚信专业严谨爱心第片培训大纲第一讲现场管理者的使命第二讲现场管理的核心第三讲现场管理的内容第四讲现场管理的改进第片企业目标：利润最大化财务指标：净利润（NP）投资收益率（ROI）现金流量（CF）作业指标：产销率（T）库存（I）运行费（OE）制造周期第一讲现场管理者的使命一、意识篇计划协调指挥组织控制二、现场管理者的角色与责任二、现场管理者的角色与责任•组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任•主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全•经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持√现场领导是指导员√现场领导不是警察√现场领导是支持者√现场领导不是监工√现场领导是推动者√现场领导不是告密者第片人力资源质量效率成本程支持流程流营运利润第二讲现场管理的核心一、利润的瓶颈第片二、品质效率论企业的四种命运品质Ι高速发展Ⅱ快速死亡效率Ⅲ勉强维持Ⅳ缓慢死亡第片三、品质篇①什么是“品质”？这就是品质！零缺陷用户满意品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念第片①不接收不良品！②不制造不良品！③不流出不良品！②品质的理念第片③制造品质的过程模式管理乌龟图顾客订单、生产指示书、生产计划、BOM、顾客特性产品生产过程满足合同/定单要求的合格产品。生产设备、设施、场地、工装/模具/治具、材料等废品率过程能力CpK大于1.50半成品合格率成品合格率返工返修率故障成本/产值生产部/设备部/品质部生产过程/生产计划程序QC工程图/作业指导书图纸/确认样品输入何种设备、材料？用何程序、方法？谁来作？输出用何指标衡量？第片④现场品质的统计与改进柏拉图-----20/80原则步骤：1、确定项目2、确定分析期间3、收集数据，制作统计表4、建立坐标轴5、画图6、分析7、改善第片柏拉图的应用程序项目发生件数（次）不良率(%)不良百分比（%）累计百分比（%）碰伤240164848凹凸不平12082472色偏差704.71486流痕302692色斑100.7294其他不良3026100合计件数50033100总检查数1500喷漆外观不良数统计表第片2401207030103048728692941000100200300400500600碰伤凹凸不平色偏差流痕色斑其他020406080100120柏拉图第片①成本构成四、成本篇售價利润總成本直接成本直接材料製造成本直接人工間接成本製造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本第片售价＝成本＋利润以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。成本中心型利润＝售价－成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。售价中心型成本＝售价－利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。利润中心型成本固定成本可变②成本的认识第片③认识七种浪费：A.等待的浪费；B.搬运的浪费；C.不良品的浪费；D.动作的浪费；E.设计的浪费；F.库存的浪费；G.开工过早（多）的浪费；第片④有效的降低成本体系降低成本降低材料费降低管理费降低制造费回收率提高材料单价降低替代材料利用作业时间缩短劳动率提高劳动意愿提高作业和准备计划化工具备品管理的充实第片五、效率篇1．个别效率与整体效率2．追求卓越的综合效率●综合效率=稼动率*作业能率*良品率●稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。●作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。●良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。第片第三讲现场管理的内容环法料机人第片①员工消极情绪分析消极情绪的表现：•出现大量违法与不满情绪•出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象•缺勤率增长、懒散•员工对工作缺乏兴趣、效率低•请病假人数增多•出现原因不明的疲惫现象•人员流动增多，常发生争吵一、人员篇③习惯的形成经典猴子试验第片③人的心理层次需求生理需求安定需求社会需求自我尊重自我实现第片⑤有效的员工激励和授权●建立良好的运作及奖惩机制●打造有效和高效的团队●提案改善制度●QCC品管圈的运用第片⑥始于教育;终于教育木桶原理第片第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认。1、作业是否满足《标准作业书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；⑦新进员工需要耐心指导第片⑧发出指令不可抽象6W2H:WHAT何事WHY何故WHO何人WHEN何时开始和结束WHERE何地FORWHOM为谁HOW如何HOWMUCH）成本第片表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；⑨学会赞美部属第片1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。⑩批评部属要适度第片①现场----物料管理：•1、领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。•2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。二、物料篇第片3、材料去向要清楚：•中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。•非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：•作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；•当日不良日清理；•及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；•制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；•改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；第片4、辅料管理要清单1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；2）额定单位用量；3）分门别类保管好；4）定期统计台帐；5、不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。第片6、材料摆放要整齐、清楚。7、盘点时候要仔细。9、报废大笔“挥”不得。10、返工、选别要有品管签核的样品。11、当天下班时材料要归位。第片•②库存物料将问题统统掩盖机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题第片1、企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划•拟定库存计划•仓储规划、布置•物料搬运•仓库布置图•库位标示图•仓库管理规范制度设计•表单设计•事务流程分析•工作职掌分配、确立•仓库组织规划•管理规定制订•收、发、存单表•组织职掌、岗位说明•领、发、退料管理规定•盘点管理规定•验收管理规定•呆废料管理规定仓储作业领发或补或退•储存•盘点•分工/职别•日报表•看板帐务处理•库存帐册•库存分析•数量管理•异常反应•物料卡呆废料表•帐册盘盈亏分析表•库存报表第片2、企业物料管理的精髓•不断料•不呆料•不囤料第片3、常备性物料的需求计划常备性物料：长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。第片4、存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)第片5、月份物料需求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编制：审核：批准：第片6、周物料需求计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：日期：年月日共页第页批准/日期：审核：编制：第片7、专用性物料需求计划专用性物料：必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。第片8、专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)第片专用性物料需求计划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号：生产批号：批量：日期：NO：批准/日期：审核：编制：第片③生产企业存量管制•实施存量管制•定期检讨库存周转率。第片A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：•上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=第片C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：•上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=第片2、设定存量管制基准管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表第片②ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。•类别：A、B、C•金额比例：7：2：1•品种比例：1：2：7第片1、A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC第片2、A、B、C分类原则对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。第片3、A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。第片级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。第片③库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；第片③库位规划与配置4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显