nps现场管理

跟我学NPS现场管理小故事有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈在做饭，好奇的地问妈妈：“为什么你每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另外煎？”妈妈问呆了，回答说：“因为从小看见外婆都是这样做。”于是她是打电话问她的母亲，原来过去家里的锅太小，无法放下一整条鱼，所于只好母亲才把都要把鱼头和鱼尾切下来另外煎※启示※与意识？1:什么是现场浪费?认识浪费2：浪费的定义：NPS大胆的提出凡是不赚钱的动作就是浪费例：不能产生附加价值的动作附加价值的动作（拉面实例）3：七种浪费不良品的浪费动作的浪费加工的的浪费库存的浪费等待的浪费搬运的浪费制造过多（早）的浪费3.1：不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的生产。3.2动作的浪费要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转动的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！3.3加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。3.4库存的浪费NPS大胆的断言：“库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。NPS中几乎所以的改善行动皆会是直接或间接地消除库存有关。NPS为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：产生不必要的搬运、推积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难。损失利息及管理费用。物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。3.5等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。3.6搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的运作，也有人认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、推积、移动、整理等动作的浪费。3.7制造过多（早）的浪费它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）它会把等待的浪费隐起，使管理人员漠视等待的发生和存在它会自然的积压在制品它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出作业产生困难认识效率一：效率1.假效率2.真效率3.个别效率4.全体效率二：什么是假效率？假效率是指固定人员做出更多产品的方式例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，同样的10人生产出125个/8小时，效率提升了。可是NPS就称这为假效率。如果真正的认识NPS中的库存及生产过多（早）的浪费的话，就能明白造成假效率的关键在于忽略了客户的需求量。“25个”？三：什么是真效率？就是以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，8个人生产出100个/8小时，效率提升了。这样的效率就是真效率。四：个别效率例：一生产线有四个制程，制程达标100/1小时制程一：100个制程二：125个制程三：90个制程四：100个成品只能生产90个某单个制程的效率就个别效率五：全体效率上例90个产品就是全体效率步伐案例认识稼动率与可动率的稼动率稼动率是用来表示机器设备运用的指标是以市场需要量（例如一天需要70个产品）除以该设备的最大生产能能量（例如一天最大的产能是100个）稼动率不是达动100％就好，而是取决于需要量，如果上例是100％，那么就多25个存库。可动率可动率是用来表示机器设备运用的效率所谓可动率是指设备要被使用时，它能使用的的几率是有多大。例：使用的小车，如果上班100天，其中有5天因种种故障不能动，那么可动率就是95％我们对机器设备动用的目标只追求100％的可动率，不追求100％的稼动率设备的可动率要达到100％，就必需建立起良好的维护制度。认识品质的追求零不良没有做不到，只有想不到！追求标准化没有规矩，不成方圆！！品质的三不政策1.不制造不良品2.不流出不良品3.不接受不良品•不良有二种1.消费者感受到的不良属于感性的或人文科学领域的所谓指的品质，这是难于用具体的尺寸来测量，这些就称之“消费者满意度”，满意度的低落或是比竞争对手来得差，也算是不良。2.管理不良是指从接单出货不良这一活动中的产生一系列的不良五清－－品质保证的工具何谓五清1.清理2.清整3.清扫4.清洁5.清心认识危机测试一下你的危机意识如何轻松一下一头乳牛正从牛舍里出来吃草，请你凭直觉判断，它将走至哪一处觅食？1、山脚下2、大树下3、河流旁4、栅栏农舍旁（5分钟）1、你的危机意识很强，甚至有点杞人忧天！也许很容易的事，被你天天惦念着，久而久之也变成困难的。放开心胸，天塌下来有高个子顶着！2.你是属于高唱快乐得不得了的人，一天到晚无忧无虑，你认为船到桥头自然直，没啥好怕的。唉，如此乐天知命，天底下恐怕像你这么乐观的人已经不多了。3、你成天迷迷糊糊的，记性又不好，总是要人家提醒你才会有危机意识，但是一会儿之后，又完全不记得危机意识是什么东西了！你怎么像个老顽童似的？4、你的确满有危机意识的，跟你在一块儿的人也被你强迫一起危机意识，简直是思想强暴嘛！不过你所担心的事的确有点担心的价值！也就是说，你没事瞎紧张，反而常常未雨绸缪！回顾第二讲抽样计划实务技巧常用的统计技术：抽样检验QC七手法抽样检验由来抽样检验（SamplingInspection）是由美国贝尔电话研究所的H.F.Dodge及H.G.Roming所创始，就是用少样数本去判断一批制品的优劣，二战初期，由美国陆军兵工署最先采用。批的定义批：各种产品，凡是具有相同的来源，且在相同的条件下生产所得到一群相同规格的产品，可称作“制造批”，一个制造批中的品质变异具有一个分配，在抽样时应尽可能的使“制造批”的品质接近已知的分配，如此才可使抽样的结果正确，因此一个制造批若有需要可以区分为几个“检验批”，但必须注意避免将一个以上的制造批合并为一个“检验批”。检验批构成之目的乃是便利抽样检验之进行，就是在该批中，依其“批量”大小照“抽样计划”抽出样本加以检验，再依照抽样检验的原则来判定这个检验批量是否允收，所以检验批可能与制造批、交货批、装运批有所不同。批量“批量”是指每个检验批内制品单位的数量，用符号“N”表示，如果特别指明是制造批（或其他种类）时就不能以批量来称呼。样本“样本”是从检验批中所抽取一个以上的单位制品组成的，样本中的各个样均须随机，而且不考虑它的品质好坏的情况抽出，样本中所含的制品单位的数目称样本数或样本大小，其符号以“N”表示。抽样检验从买卖双方约定的“检验批”里，依据“批量”大小，不同数量的“样本”，将该样本以事先约定的检验方法加以检验，并将检验的结果与预先决定的“品质标准”比较，以决定个别的样品是否合格，在计数值的抽样检验中是将样品中不良品的个数与“抽样计划”中允收不良品的个数比较，以判定该检验批是否允收。（在计量值的抽样检验中是将各样品检验结果加以统计，或平均值或以不良率等与“抽样计划”中的判定基准比较，以决定该检验批是否允收）。判定一批产品是否合格或不合格的基准不良个数谓之合格判定数，其符号以（AC）表示。不良率不良品数除于单位总数缺点严重缺点（Crticaldefect）凡有危害制品的使用者或携带者的生命或安全之缺点谓之严重缺点；主要缺点（Majordefect）：制品单位的使用性能不能达到所期望之目的，或著减低其使用性质的缺点谓之主要缺点；次要缺点（Minordefect）：不影响制品的使用目的之缺点适合抽样检验的条件产量大、批量大，且连续生产无法作全数检验时；破坏性的实验；允许有某种程度的不良品存在时；欲减少检验时间与检验经费时；刺激生产者要注意品质改善时；满足消费者要求时。适合全数检验的条件批量太少、失去抽样检验的意义时；检验手续简单，不至大量浪费人力时间及经费时；不允许不良品存在，该不良品对制品有致命的影响时；工程能力不足，其不良率超过规定，无法保证品质时；为了解该批制品实际品质状况时对全数检验与抽样检验应有认识1、检验人员单调地一再重复作全数检验，容易造成精力疲倦，发生差误，使检验结果不正常，因此不能保证产品质量；2、抽样检验结果，整批验收或整批拒收，制造者在心理上有迫使品质改善压力的感受；3、抽样检验使人员及费用大为降低；4、抽样检验不可能完全拒收不良批，因此含有相当程度的冒险性，但基于经济观点又不失为一可行的手段，实质问题乃是然后人选择一个最好的“抽样计划”5、不能随意抽样少数样品，即判断全批的好坏，必须依选定的“抽样计划”评定之；6、抽样检验发现样本中有不良品，并不能立即武断全批为不良；7、随机抽样为必要的条件。抽样表之使用步骤指定送验批量N；决定允收品质水准AQL值；决定采用单次、双次或多次抽样方式；选顶检验水准，除非特别指定，一般均使用Ⅱ级水准；由批量N及检验水准，在表中查得代字；视抽样方式及检验严格的程度（开始均选用正常检验），分别使用下列诸表，由代字及AQL值，查得抽样计划：单次抽样使用表ⅡA正常检验B加严检验C减量检验抽样计划的转换程序：正常检验转换为加严检验：当施行正常检验时，如原来检验之连续2、3、4或5批中有2批被拒收，即可开始改用加严检验（原来检验批中不包括覆验批）。加严检验转换为正常检验：当施行加严检验时，如原来检验之连续5批中均被允收时，即可开始改用正常检验。正常检验转换为减量减：当施行正常检验时，如能合乎下列各项条件，即可改用减量检验：1.正常检验之前10批（或更多批，如表面Ⅷ备考之说明），在原来检验时均已被允收，2.生产情况呈稳定3.认为减量检验为适当者。减量检验转换为正常检验：当施行减量检验时，如在原来检验中，发生下列任何一种情况，既可改用正常检验：1.有1批被拒收2.在生产情况呈不规则或有延迟着不良3.在其他情况下，认为应开始改用正常检验者。现场习题第三讲：8D解决问题的8个步骤(8DProcess)当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明：8d的前置步骤:当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。D1-第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二