物料管控

物料管控实务核心技能之一----物料管理讲师：贾波库存管理的作用和基本概念库存管理的目的如何与整个公司协调库存管理的重要性以及与实现公司目标的关系工厂工厂仓库零售商供应链库存成本的计算库存管理的基本目的在达到顾客期望服务水平的前提下，尽量将投资成本减少到可以接受的水平寻找服务与成本的平衡服务水平成本“零库存”到底是什么意思？缓冲管理关键因素：对意外事件的保障上游流程环节计划部署和监控安全区（动态库存缓冲）下游流程环节流程顺畅信息信息调整决策保障无法预料的中断缓冲中断任何工厂都难以避免，包括故障缺勤、供应商延迟、质量问题以其他；最理想的当然是在任何可能发生问题的地点建立通用缓冲；建立缓冲会增加库存，但完全消除缓冲会危害到工作流程的顺畅，进而影响产量；缓冲应当存在于可以保障产量的地方,并将原物料规划到稍早一点的时间。常见的五个缓冲存货点供应商原材料在产品成品配送中心客户存5存4存3存2存1接单设计，采购原料，再生产接单后从工厂存货提货接单后组装生产接单后按工艺从头生产接单后存货提货ETO&MTCMTOATO&FTOMTS库存的危害资金积压隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问题，停工等．JIT的理念:库存隐藏问题问题库存减少库存的财务作用为何多数企业认为降低库存具有重大意义，并设定目标努力争取呢？近年来的经验表明，降低库存可以使公司更具反应能力与灵活度。“零库存”的小结操作层面：在关键的环节，建立动态的合适库存量；管理层面：把库存降低作为一个目标，不断问“是不是关键环节，还可以改善吗？”库存管理的目的1、库存存在的原因缓冲需求与供应的波动**预期库存的建立**投资库存的建立生产的稳定性**库存存在的原因—缓冲需求与供应的波动销售需求突增，库存可以避免发生缺货（或延期交货）；供应商的供应不确定，接到紧急交货的订单等，原材料库存可以使生产延续（调整生产负荷）。市场的不确定因素导致需求无法准确预测库存存在的原因—预期库存的建立产成品的预期库存可以满足：季节性需求促销活动新产品投入市场库存存在的原因—投资库存的建立延缓产品生产或投放市场，提高产品的市场价格；适应市场变化：如税率的变动，利用库存进行投资。库存存在的原因—生产的稳定性需求的波动生产和劳动力的稳定性设备的有效利用加工库存加工库存库存供应链中的生产库存需求管理和预测生产作业的库存地点减少进厂物料和零部件的库存减少生产过程中的半成品库存精益生产系统和库存水平避免制造系统中的浪费延期—批量定制生产在降低库存中的作用需求管理和预测需求管理：是预测、订货处理和销售管理等方面的综合描述。预测的管理–短期预测–中期预测–长期预测生产作业的库存地点物料流结构图管道结构(Pipeline)－最简单和理想的结构链条结构(Chain)－说明物料流中界线（demarcationline）的存在共用资源结构(Shared)－一种普遍的能力资源出现在2种不同的产品/市场组合的链中。集中结构(Convergence)－几种分流集中变成了一个流程物料流结构图（续）发散结构(Divergence)－从一个流程发散到几种不同流程网络结构(Network)－这个表现几种产品/市场组合的集中和发散主流程（primaryprocess）库存点(Stockpoint)流程之间的转移或运输采购生产销售供应商客户采购生产销售供应商供应商生产中央配送当地配送举例如下：基础结构以及产品结构条码号的数收到采购的货物部件生产分装配最终装配制造零件交货存储采购模块存储工厂系统部件减少进厂物料和零部件的库存使现金流周期（从采购的输入到可销售的输出的转变）更为有效高库存的原因–采购数量过多–物料和零部件种类过多–报废–大批量输入物品的高库存EOQ采购提高购买频率确保采购程序按EOQ规则进行确保参数得到定期检查实现准时配送简化产品替代物料和零部件确保物料清单及时更新确保采购数量与库存期匹配经常检查慢速移动的物品由当地生产或存储，实现频繁配送寄销—消除库存价值低、量大的物品由供应商管理库存与供应商信息共享减少生产过程中的半成品库存生产过程和半成品（WIP）–转化时间与产品类别有关•制板--转化快，半成品少•水泥、酿造—过程长，半成品多•汽车、电脑等—装配过程（如DELL）–通过频繁配送降低库存，减少投资–设备布局影响加工过程时间，进而影响半成品库存•以工艺为对象的布局•以产品为对象的布局设备布置SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinder磨床锯床压床车床ALathePress压床LatheGrinderGrinder磨床2BSawSaw锯床Lathe车床PressLathe1成组技术HeatTreat减少生产过程中的半成品库存（续）批量和库存水平–批量越大，库存时间越长–批量越大，装配调整成本小减少半成品库存——总结描述措施1降低批量²减少装配次数（setuptimes）来使得小批量可行²计划更加频繁地进行生产2减少流程之间的移动距离²从车间把半成品转移出去从而使得设备能够紧密连接起来使用²重新组合设备从而形成由各种机器组成的加工单元²重新设计流程和设备来减少移动3消除生产过剩²确保只生产计划内产品²不要任意采购物料和零部件——准确采购所需数量来完成计划²改变支付系统从而坚持根据生产进度表而非已生产的产品数量进行支付²要求过剩生产的生产部门支付持有成本4确保物料和零部件库存的精确性——不精确库存会影响生产进度，使工作流程停止²经常检查物料的产品清单²频繁地计算和理顺库存5减少/消除返工——这样可以防止不合格产品流向顾客²使用历经考验的供应商²设计易于生产的产品²以最低可能的成本来解决问题精益生产系统和库存水平精益生产系统与传统生产相比–更少的空间–更少的库存–更少的废品–更少的流程时间“拉动”生产系统使用“看板”精益生产系统和库存水平（续）“拉动”生产系统精益生产系统和库存水平（续）StoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard(signal)FlowWithdrawalkanbanProductionkanban•使用“看板”避免制造系统中的浪费丰田公司归纳常见的7种形式的浪费：消除浪费过量生产等候时间运送（运输）不合适的加工（工艺流程不完善）不必要的库存产品和服务的缺陷多余的移动延期—批量定制生产在降低库存中的作用批量定制化生产是指最终生产什么要延迟到客户订单到达为止好处–消除成品库存–消除过时成品–顾客得到更好的服务–顾客直接和制造商交易，消除了相应的供应链库存采购如何摆脱“计划没有变化快”的困扰，适时适地适量的交货？做好与供应商之间的协同管理解决办法就是一套电子商务系统，可以对交易关系进行协同规划、监控与衡量这种协同可以提高市场反应能力与收入，同时降低营运与资讯共用的成本。公司、交易伙伴之间的业务关系vs成本和效率关系紧密关系疏松营运及资讯技术的成本上升延迟对顾客需求的反应JIT采购特点项目JIT采购传统采购采购批量小批量,送货频率高大批量,送货频率低供应商选择长期合作,单源供应短期合作,多源供应供应商评价质量,交货期,价格质量,交货期,价格检查工作逐渐减少,最后消除收货,点货,质量验收协商内容长期合作关系,质量价格合理最低价运输准时送货,买方安排较低成本,卖方安排文书工作文书工作少文书量大,交货期和质量要求改变的采购单多产品说明供应商有创意买方关心设计,供应商无创意包装小,标准化容器普通,无特殊说明信息交流快速,可靠一般要求案例-Xerox准时采购美国Xerox在实行准时采购方面取得了成效.1980年,该公司有5000家供应商,经过筛选,到1985年降为300个,到1987年初降为260个,该公司准备继续减少供应商的数量.经过几年的努力,到1985年该公司对3/4供应商提供的原材料取消了来货检查(IQC),这部分材料涉及了该公司90%的产品.同年,该公司选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应商进行准时采购的试验.公司每天用卡车从这25个供应商处运来一天所需的材料.质量的保证使其取消进货检验.且卡车直接运到需要的地方,免除了收货,装卸,入库等一系列环节,减少了浪费.并使仓库成为多余的设施.该公司还用一种能回收的塑料容器替代以往用过就扔的包装,使这种容器成为看板,运到供应商处,即为订单,从而取消了订货手续.Xerox实行准时采购后,库存大幅下降,采购价格下降40%-50%.案例-美国博士公司的供应链采购一种新型的伙伴关系这是一种新型的顾客和供应商之间的关系.博士公司的采购经理Dixon提出这种关系的建立.供应商被看作企业的员工,每天参与企业采购部门的工作.虽然在准时采购实施中,已实施了零库存,供应商和企业的关系已经很近.但是Dixon用这种方式,进一步取消了供应商关系中采购员和销售代表.供应商直接利用客户订单,进行设计与生产.由于就在企业内部工作,这种授权员工可以加强供应商和企业的联系.形成以顾客为中心,成本效益高,品质驱动的团队工作.让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计,可以明显提高设计质量,并实现生产部门生产率的实质性改善.并且,博士公司的客户代表也被授权使用该系统.通过倾听员工和顾客的呼声,节约了资金,提高了效率.供应商协同管理的小结事实上，Moffat非常不喜欢“外包”这个提法。他更乐意将其称为“优化配置”---------两者的差别在于：IBM一点也没有放松对流程的控制，它仅仅是把实体货物制造环节交给行业专家打理。-------MoffatIBM供应链高级副总裁采购作业流程采购申请选择供应商价格谈判签发采购订单跟踪订单接受货物确认供应商的支付发票供应商管理供应商管理最主要的两个研究领域及成果:供应商的关系管理供应商的选择供应商关系管理比较传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持供应商评估和选择供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。供应商评估与选择一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部的供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性（信誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力需求分类与分布学习之前，考虑的问题如何按照特征进行货物分类？除理解物品的特征之外，你认为关于需求模式中哪些其他信息有必要知道？好的物料经理把他们的精力放在确实重要的物品上。你认为哪些因素将会决定物品的重要性，即你要花费精力的物品？需求的分类需要研究的特征需求的确定性—随机或可预见需求模式—稳定的、有发展趋势的或季节性的需求频率—规则的或不规则的需求水平—高或低成本水平—高或低企业内部/供应商采购—自制或外购产品生命周期定位—投入期、成长期、成熟期、衰退期无理需求。•首先，将可预见需求的货物划分出来•然后，通过排除法确定剩余部分为随机需求需求模式稳定型需求趋势型需求季节型需求需求频率快速需求（fastdemand）在每段时期表现出规则的需求发生率，服从正态分布。慢速需求（slowdemand）在一定时期内显示0需求。需求比率需求频率需求比率需求频率需求水平高需求—指在相当长的时间内与其他产品相比需求