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电话[目击]中国企业一个春雨淅沥的中午，两位女土走进了奇正公司的办公室。-位是上海作协的专业作家，以前客串一家电视台的专栏主持人时曾采访过奇正公司；另-位中国问题专家，来自美国怀俄明明州。你们是怎样走进咨询业的?你们诊断的一般是什么类型的企业?你们认为中国咨询业目前存在的问题有什么新的特点?奇正公司是怎样为企业服务的?奇正的客户分布在那么多不同的行业和地区，在那些企业之间进进出出，你们有什么样的优势?又遇到过哪些障碍?什么样的人会想起企业有问题来找你们?你们认为中国企业目前存在的主要问题是什么?中国咨询业在近年会有什么样的发展?……带着这些共同的问题，她们结伴而来。一个下午很快就在谈话中不知不觉地过去了。送走她们，却不能马上平静。决策咨询，本身是-种非常成熟的职业。从业者凭借知识、经验和智慧，为客户界定问题、分析问题、设计解决问题的方案，使客户在企业管理、市场营销等方面的工作获得专业化的决策咨询……这种原本很正常的事情，在国内近年来却一直是非不断。对此行道的称谓，显得颇为混乱--点子、策划，外脑、智业等，让很多人难得要领；而人们的态度与感情，也极不稳定。叫好时恨不能以点石成金来赞美，不满时又形容得一文不值。对从业人员，有的奉若神明，待之惟恐不敬，有的又大骂上当，只悔听之信之误了大事。沸沸扬扬的舆论中，咨询业的面目一直模糊、功能始终不明，应有的评价难以确……奇正咨询--奔波在国内企业咨询前沿地带的一家专业公司，外国人都不远万里来访问研究了，身为奇正公司常务副总和培训总监的我，似乎应该有理由说些什么。为什么不把职业经历中的见闻思索拿出来呢?毕竟，关心中国企业发展同时也关心中国咨询业健康成长的朋友还是不少的。于是，在一次次诊断作业的间歇，在一场场设计论证的会后，在一趟趟天南地北飞行的途中，写出了以下的文字。(出于可以理解的原因，对一些可能会涉及客户企业机密的名称或说法，本文作了技术处理)原本想给本文定名为7802347的故事，因为浙江奇正国际商务咨询公司开放给企业的咨询热线仍0571-7802347已经接听了数以千计来自全国各地的电话，这些电话与许许多多的企业故事紧密相关。几乎每一个电话，都凸现出一种不平凡的开端，要么直接讲述出一个个当代中国企业的故事，要么使一个个更有意思的故事开始，故事中的角色也真是异彩纷呈。那些雄心勃勃而又不无凄凉的创业者……那些深谋远虑居安思危的企业家那些在体制束缚之下一筹莫展忧心如焚的企业中层干部……那些将青春岁月聪明才智交付给并不规范的中国市场的企业销售员……那些爱厂如家誓与企业共存亡的员工……那些殚精竭虑地琢磨当今的中国消费者而又一时间难得要领的企划人员……那些在方兴未艾的中国媒体市场上逞能夺功的弄潮儿……那些在大潮初起的中国咨询业意欲一展宏图却又振翅难飞的时代青年……这些并不久远的新鲜故事层出不穷，摩肩接蹭，叫人应接不暇，故事的意蕴也多会令人在感慨万千之余，每每陷入沉思，难于轻易搁置。碰巧的是，还没有来得及将这些给了我深刻印象的人和事在纸面上打理出一个像样的头绪，奇正公司已经乔迁新址，电话号码也由此改换成了0571-898012l这个新号码。从7802347到8980121“有问题并不奇怪，重要的是什么时期什么环境之下有什么类型的问题。更重要的在于，必须对问题的成因、规律和解决办法进行切实的研究”——这是奇正公司电话接听训练中要求工作人员掌握的指导原则之一，也是奇正咨询进入客户问题的基本思路。大约50％的电话是企业老板打来的。具体内容虽然干奇百怪，但无一例外地都可以归结为两个字--问题。可以非常鲜明地感觉到，那些只有当家人才会懂得的酸甜苦辣，深深地揪住了老板们的心，拽住了老板们的魂--仅凭奇正热线电话记录，就可以毫不夸张地说，中国的企业确实进入了问题高发阶段。未雨绸缪是中国人熟知的古训，但是，老板们就创业征询或者项目论证提问的却惊人的少，比例不足1％；提出内部管理问题的也比较少，仅占5％；而绝大多数提问集中在我的某某产品该如何销售这类的问题上。奇正人员有句口头禅，将这些电话戏称为焦虑电话，传递在各个办公室之间的文件夹，也被称为焦虑夹--能不焦虑吗?企业都指望赶快把产品卖掉，好拿现金回去救急，可是那些要卖的产品呢，不是过时了，就是太超前了；有的原本好销现在却销不动了；有的则从来就没有好销过。奇正人年前看到过醋蛋在西湖之滨的惨象；两年前，在河南见识过又一家醋蛋企业的窘境--信誓旦旦地要挥师南下，可是兵马末动，却已经粮草先竭。1998年10月15日中午，奇正热线被一家企业拨响--请求为又一个品牌的醋蛋制定进入地区的市场推广计划。这位老板提出的目标是：3个月内完成63000瓶的销售，同时建立起一支高素质的人员队伍，在地区建成强势营销网络，并在广大市民中拥有较高的知名度。不了解企业需要什么，怎么为企业服务?不知道老板在想什么，又怎么研究企业?不清楚老板思想压力的来源，又怎么能知道老板在想什么?“目击”之一：老板的焦虑--摘自《奇正咨询》经过仔细询问，我们发现，这些目标的制定根本就不存在可决策的依据。惟一可以肯定的是，这家企业现金奇缺，只有这63000瓶产品。卖掉它们，当然是刻不容缓的需求，但是，有需求，并不等于有资格。出于职业道德，我们建议放弃进入市场--以这家企业所具有的资源，不要说3个月进入周期，真的干起来，他们的决心和实力，能够撑满一个月就算得上奇迹了。这家企业是否最终采纳了我们的意见，目前还不得而知。但是，这个品牌的醋蛋在地区响亮起来的迹象，至今还没有听说过。不难理解，老板们的焦虑首先集中在销售上，有着其现实的合理性。企业不是福利组织，其天性就是要赢利。如果不能销售产品，利润哪里来?但是，产业利润正在由低技术领域向高技术领域转移，消费者需求也正在日益细化，传统的产业运作模式、传统的商业销售设计，受到了前所未有的挑战。企业的出发点是卖货，可是一旦步人市场，就发现需要相当高强度的智慧劳动，来整合繁复的社会资源，来掌控精妙的操作技术，要求之高，远远超出了企业当初的想象。被自己造出来的产品追逼得狼狈不堪是常有的事。也有一些老板，他们不乏未雨绸缪的意识，但是，身陷企业和市场双重因素构成的险恶江湖，他们依然身不由己，那是另一种非常折磨人的无奈。1998年10月19日，又是一个阳光明媚的中午。你好，奇正咨询。请问您哪里?我是湖北×××洗涤用品公司的总经理……我们要在省内的一个地区做上市推广，想请奇正做一个产品上市的营销活动策划……双方就方案企划设计的诸多问题谈得十分投机。最后，谈到了合作的费用——请问，你们设计一个方案的费用是多少?“请问你们企业这个周期能够投入的推广费用是多少?”——那家公司的全部推广经费是5位数，还不够奇正公司方案设计的收费标准。电话两端出现了长达半分钟的沉默，双方一下子不知道该说什么好。不少人在电话中表示过奇正咨询的收费偏高，但是，这位经费很少的老板却没有，他只是很礼貌地说完了最后的几句话，在失望和无奈中很有风度地结束了那个电话。这位老板的资产规模确实不大，但是，与一些动轴投入成百上千万却对行动方案的策划和论证毫不重视的企业相比，他的形象在奇正人员的心目中却并不小。搁下电话，我们议论了很久。他具有向专业公司寻求“智慧支持”的意识，实在难能可贵。感慨之余，我还出了一个创意：奇正公司要每年选择一个合适的客户向其提供免费服务，不为别的，只为了那些懂得尊重并且也真正需要智慧支持的老板，更为了那些咨询业者应该真正去研究的问题。但是，通过对困境成因的分析，我们发现：销售策略问题，远不是企业问题的全部，充其量只能算是企业问题冰山的尖峰；一旦从销售的话题展开，很容易顺藤摸瓜地牵扯出一大堆剪不断理还乱的问题群落。销售局面的困窘，在很多开始反省的企业中被理解为销售策略问题，似乎困难只在于打法没有对手高明。而事实上，很多企业即使得到了很好的行动方案，显然也未必就能够做好。细查之下，发现是销售管理的问题。由对销售管理的觉悟，再延伸到对企业整个管理体系的审视，最后发现，管理问题的实质在于人力资源问题，而这一切问题的归宿，又都指向企业战略设计上的欠缺，而这些欠缺，在相当大的程度上，又与老板本身的状况密切相关。这似乎已经是一个规律。市场的考验在于，不仅要挑战单个的企业老板有多么优秀，而且更要看企业的整体运行质量。奇正公司吗?……我注意你们很久了，我是山东的×××××企业，我觉得我现在的销售之所以不好，主要是人不善于干活，应该对人员进行系统的培训，但是我的搭档认为没有必要为那些员工的个人成长花'冤枉钱'……这家企业的领导是两个联手闯天下的哥们儿，在靠贸易赚钱的原始积累阶段也曾经盘满钵满，可是，才踏上产业化运作的台阶，两个人在工作思路、用人用钱等问题上就产生了极大的分歧，内耗极大地破坏了企业的生机，甚至就是在与奇正公司的合作上，两人仍然是谁也说服不了谁，谈不到一起。事实上，如今的销售，早已经不再?quot;出货收钱那么简单，如果企业不能够对广泛而复杂的社会资源进行精当的整合，那就休想进入市场去完成自己的建树。这就对企业提出了几乎样样都得是专家级那么高的要求。“销售困境”--小企业这样，大企业也未必不会如此。就闶悄诓抗芾砉萌ィ酝獠炕肪持衅渌试凑系陌盐找舱昭崛美习迕遣偎榱诵模郯琢送贰Ｔ谄嬲痉窆目突е校什婺３凇⑷嗽惫婺９模多家企业，家家都是如此。生产型的企业，为了拥有自己说了算的销售网络，早就将精兵强将调集到营销序列，可没有一家企业敢说自己已经游刃有余。就连原本极少出现在奇正公司视野里的贸易型企业，从1998年下半年开始，老板自己把电话打来的，也日益多了起来。1999年3月的一天，奇正接到一个河南的电话--一家挺有名气的商贸公司，这些年一直批发黑色家电，日子过得还不错，尤其是销售彩电的业务，虽然称不上大红大紫，但是绝对也算是红红火火的一家公司。……可惜好景不长，虽然还没有见过面，电话那端的老板却像与老朋友聊天似地倒开了肚里的苦水，最近日子越来越难过，我们的商号应该说具有一定的无形资产价值，我们也有创造过丰厚利润的销售渠道……可是现在简直就活见鬼，忙得死去活来，就是挣不来钱……人心也跟洪水溃堤似的，眼看着说散就要散，真不知下一步往哪里迈…?quot;其言戚戚，其声凄凄，直听得差点拿不住话筒。这几年，国内的彩电行业一直非常热闹，先是价格战、服务战打得不亦乐乎，接着是技术战、品种战、资源战如火如茶，眼见得数字标准大战也很快会风起云涌--这些，是消费者看得见听得着的。其实，在另一条不易察觉的战场上--渠道争夺战也已经风声鹤映悲情四溢了。事后得知，那位河南的老板，正是这一轮渠道争夺战中的伤兵。1998年仲夏开始，奇正与一家制药企业老板的通话频繁了起来。那原是一家经营不善严重亏损的国有企业，在转制改革中，当地政府决定将此企业作价出售。这位商贸出身的老板竞标成功，接着，很快成为奇正的客户。老板对药厂原有的一个具有优势的品种期望很高，满以为抓住这个利高产品狠劲销售就行，然而，很快就陷入了失望和焦灼之中。不仅收购这家企业接过手的巨大债务压在身上，内部人员的转制阵痛暴露出多的问题--欠款未清的销售员能不能再让他们发货?开了新区的业务员奖金该怎么拿?新市场的广告该怎么打?为什么就没有一个干部能够听懂我的话?一连串的问题，如同一个恼人的怪圈，把老板死死地圈在里面，里里外外都难于有序运作。值得强调的是，仅仅在奇正的视野中，这种情形也并非少数。一次又一次的事实证明，不论是决策的老板，还是咨询的顾问，只要想针对销售问题说话，只要想提升销售业绩，就总是不可避免地要面对这家企业的管理问题、人力资源问题、发展战略问题，甚至不得不直接反思这家企业为什么要存在的生存理由--这些问题，反映了当今市场环境下，思考企业问题的几个基本视点。事实上，正是在这些基本点上的综合质量，决定了企业的成败兴衰。不管企业眼前的状况是好是歹，这些问题都要求一个真正的企业老板，去面对，去思考，而且必须高水平地解决，尤其是那些对企业的长远发展寄予了期望的老板。前不久，南方一家行业知名度在全国位居前列的企业，经过几轮电话交流，发来了邀请函，请奇正公司为其设计营销管理体系。经过卓有成效的