一线主管暨班组长现场管理技能

生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练培训课程纲要一、生产计划的制定与实施二、发掘和解决生产中存在的问题三、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理”四、安全管理---关爱生命五、一线主管现场管理工作要点六、生产现场之机、料、法管理七、生产过程控制管理八、现场品质管理九、现场成本控制一：生产计划的制定与实施1、一线主管应具备的五项能力团队目标组织问题讨论1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何来开展和实施工作的？2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必须满足那些条件？2、目标设定与计划的的八个步骤确定目标与计划完成的日期第七步列出所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现计划所需要的技能与授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第四步检验计划与目标是否与上司的相一致第三步制订符合SMART原则的车间或班组目标与计划第二步正确理解公司整体的目标与计划，并向下属进行传达第一步第八步文件化千斤重担众人挑，人人头上有指标3.RESPONSIBILITY（任务的分解）4、工作目标如何来实现任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善5、从目标到计划计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做,以及需要多少成本（howmuch)来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？工作目标详细的行动计划树立目标和计划督促实施采取措施检查存在的问题达成工作目标/并不断改善利用PDCA达成工作目标与提升绩效6。从计划----到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“7.计划的实施与跟进8、计划的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考虑问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度二：发掘问题与解决问题—问题分析与改善能力培养发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题海尔---张瑞敏韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：四、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态五：分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题—解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题—把问题看作成一座冰山问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象制定临时对策：临时对策应急性阻止不良扩大局部考虑有实施阶段限制过期作废制定永久对策：永久对策策略性从源头制止不良整体考虑全面预防长期有效5Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象为什么会停拉?因为材料供应不上为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题为什么模具操作时会出问题?因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动为什么没有培训就上岗发掘问题—应用5WhyIH工具■“反复提出五次为什么”■垂直式思考,針对问题一层又一层地深入■通常第一個答案不会是真正的答案■5Why可以找出真正的原因■找原因用5Why+想方法用1How■简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H，Howtofixit.六、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D解决方法根据上述柏拉图的应用步骤对上表内的统计资料加工整理成排列图，如下图所示：柏拉图46.02020406080100累计百分比（%）0211742346352846910586频数（个）ABCDEFG487121231521998981514166.0880.4589.8899.1599.63用户反馈的产品质量项目排列图分析：由上图可以看出，该公司的产品的“插头焊接缺陷”应作为重点改善的项目人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5M1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法5W2H法这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHAT何事WHERE何处WHEN何时WHO何人HOW如何HOWMUCH多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY为什么工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PACD維持改善維持改善時間不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循环(不断改善）PACD七：问题解决与提案建议制度问题解决与提案建议：1、问题的发掘与解决2、创意提案在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确保问题的快速、有效得到解决？问题研讨：三、现场管理的基石—“6S”管理与目视管理■研讨：日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”思考问答题:1、你对6S的理解与掌握程度?2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?一：6S活动的起源6S活动起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于20世纪50年代。6S活动成为二战后日本工业创造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。6S活动已经得到世界各国工业企业的广泛认同，成为企业进行工厂管理，改善现场管理的基础工程。1、6S：现场管理之基石●整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理(Seiri)：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有检查用的东西，撤除不需要的东西；整顿(Seiton)：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫(Seiso)：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁(Seiketsu)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养(Shitsuke)：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。安全(safety)：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。2、6S之间的关系第1个S整理第6个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿6S之间的关系将有用的东西定出位置放置第5个S安全关爱生命3、研讨题：搞好“6S”工作对我们的工作和自身究竟有什么帮助？4、推行6S的最大作用革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。“6S”对个人、家庭、社会的影响个人方面家庭方面社会方面服装仪容的整洁房间的清扫、整理道路的整洁、畅通言行举止的文明喜庆日子的布置、装饰社区美化、绿化社仪规范的遵守家庭的和睦相处社会的“爱心工程”道德修养的提升孝敬长辈，关爱晚辈“6S”不良所出现的状况1.地面脏污，设施破旧，灯光灰暗，不安全，导至情绪不佳、无心工作2.物品没有标识区分，找寻困难、误送误用，品质不佳，退货增多。3.通道被阻、搬运困难，，作业流程不畅，耗费工时。4.物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品难以区分，品质难以保证。5.工装夹具随地放置，效率损失，成本增加。6.机器设备保养不良，故障多、精度降低，生产效率下降。7.私人物品随意摆放，员工频繁走动，无次序，无效率。8.管理气氛紧张，员工无所适从，士气不振。■整理推行要点（1）每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查,包括看得到和看不到的。（2）制定“需要”和“不需要”的判断基准。（3）清除不需要物品。（4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。（5）制定废弃物处理方法。（6）每日自我检查。5、“6S”推行要点■整顿推行要点把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。（1）要落实前一步骤整理工作。（2）布置物品流程,确定放置场所。（3）规定放置方法。（4）划线定位。（实施三定管理）（5）标示场所物品。（每一墙壁都要编码化如墙壁A1墙壁B2）5、6S推行推行要点■清扫推行要点（1）建立清扫责任区(室内外)。（2）执行例行扫除,清理脏污。（3）调查污染源,予以杜绝。（4）建立清扫基准,作为规范。5、6S推行推行要点■清洁推行要点（1）落实前3S工作。（2）制订目视管理、颜色管理的基准。（3）制订检查方法。（4）制订奖惩制度,加强执行。（5）人人具有维持的意识。（6）高层主管经常带头巡查,带动重视。5、6