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0一线管理者现场管理技能提升训练张洪涛1研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；时代光华、商战赢家、中国企管网、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。2目录一、角色定位与业绩目标二、JS——现场管理者的执行力三、JM——现场管理者成本与效率的改善能力四、JR——现场管理者的领导能力3在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！4企业现场管理的现状□生产技术型(依靠救火的方式工作)□盲目执行型(态度强硬、传话筒)□大撒把型(得过且过缺乏责任)□劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)5只运用TWI不一定能实现精益，但不做TWI一定不能实现精益。——JimHuntzinger美国精益生产TWI大师6明确工作的知识熟知职责的知识○能够管理工作、训练属下○具有改善工作的能力○熟练领导属下的能力○工作场所的安全管理7现场的任务人机料法环管理对象管理结果Q质量C成本D交期M士气S安全P效率8一、角色定位与业绩目标9安全的保障安全的重要性安全的种类安全的基础10现场日常安全检查机制检查项目检查内容检查频次备注工作服着装防静电鞋是否完好、工作服是否穿戴整齐班前班中各一次，间隔4小时工器具工器具绝缘层是否完好班前一次检修设备安全有无执行断电、挂牌制度，有无违章操作抽检或随检安全帽佩戴进入危险区域有无正确佩戴安全帽抽检或随检用电安全检查检查厂区内有无违章用电巡检填写记录消防安全消防通道、器材班中检查一次填写记录实例11质量是什么？我们的客户是谁？我们的客户有什么要求？对质量我们正确的态度是什么？质量从何而来？12顾客心理的满意度产品物理的满足感满意不充足充足不满意受欢迎当然不受欢迎没办法魅力品质一元性品质当然品质13序号内部客户要求1接班班组生产平稳，无异常问题滞留，卫生情况良好，工具齐全,记录详细真实，交班周全细致2精馏工序氢化工序平稳生产，四氯化硅存量基本保持不变；还原工序流量变化平缓，回收液成分含量基本稳定，工艺调整时提前通知准备3CDI工序氢化工序运行平稳，气量不超过处理能力；还原尾气量变化平缓4气站还原启炉、停炉时间合理分布，外排氢气分散、可控，减少电解氢气压力波动；氢化、还原处理量匹配合理，减轻氢站负荷；氮气吹扫分散、可控，尽量避免集中大量用气。5三废处理尾气排放分散、可控；紧急事故边处理边知会调度，统筹安排6强电启、停氢化炉按规定办理送、停电票；设备安全用电,减少电网波动；还原\氢化炉用电功率因素满足要求7水站循环水用量合理，回水温度不超过上限值；排放控制；脱盐水置换周期合理，减少浪费；还原炉夹套水系统供水平稳，维持冷冻机组运行；冷冻水用量平稳。8合成工序氢化工序生产稳定，氯化氢产量稳定；氢气用量平稳，正常供气。9成品整理产品批号记录齐全；硅棒致密度适宜，易于破碎，无裂纹、异色硅芯、明显玉米粒等；生产安排合理，产品出炉数量稳定。10品控硅棒致密度适宜，易于取样；内在品质合格；外观质量合格；其他取样点安排合理，取样时有工艺人员监护。11设备设备巡检、维护、维修记录齐全；设备卫生管理到位；设备运行、维护良好；设备检修计划、执行合理12采购采购物品技术规格、数量明确；采购周期明确、合理。13总经办遵守管理规定；办公用品使用无浪费。14人事部遵守人事制度；员工纪律。15工程部工程设施维护完好；新增、改造工程计划合理。参考14不制造不良品不传递不良品不接受不良品ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策15顾客是上帝交货期16交货期的困惑交货期的来源交货期的衡量17士气！！！18士气的表现士气的基础士气的来源19成本在哪？20C26907220490965524281671023187171168百分比44.731.815.76.61.1累积%44.776.592.398.9100.0C1其他辅料备件水电费用人工费用抛光材料1600000014000000120000001000000080000006000000400000020000000100806040200百分比2008年1到9月抛光各项成本的Pareto图通过柏拉图我们找出了占90%的关键成本参考21效率的难点效率的基础效率的关键22为什么我们这么忙，可效率却这么低23二、现场管理者的执行力JS24为什么要救？25凡事预则立，不预则废。---《礼记·中庸》26生产准备的过程生产任务要素状态工作布置生产准备的类别交班切换新品班会表单27准备事项清单确认有无、好坏做法程序化放置固定化生产准备质量的保障28生产准备确认单班组:年月日项目异常状态备注人员数量、状态、技能文件生产计划工序流程图/标准工时表品质标准/检验规范作业指导书/工程变更通知单物料清单测试标准记录表物料数量、种类、质量设备设备、工装/夹具、仪器、工具、环境温\湿度、整洁度等前班组情况29内容责任部门验收部门内容责任部门验收部门生产计划PMC部生产部测试标准品质部品质部物料来没来？采购部PMC部品质标准生产部物料全不全？仓储部PMC部检验规范物料好不好？品质部PMC部料清清单研发部PMC部工序流程图工程部生产部物料到没到？PMC部生产部作业指导书物料够不够？生产部PMC部标准工时表人员的数量PMC部生产部工程变更通知单人员的技能生产部工程部/品质部设备、仪器、工装、夹具记录表工程部/品质部/财务部生产部工具的准备采购部生产部总协调：PMC部生产准备的责任分工30思维破冰——擦桌子的差别31进度进度到哪了？离目标差多远？为什么是这个进度？人员什么人应该控制？控制的措施有效吗？设备那些设备应该控制？控制设备那些方面？如何控制？质量质量体现在过程的那些环节？用什么方法控制？32员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理标准作业我查！我查！我查查查！33过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时34目视化每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!35三、现场管理者成本与效率的改善能力JM36什么是问题?什么是现场?37出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里38TWI课徎资料\跨越中国制造（一）制造的竞争力-麦伯良标准.aviTWI课徎资料\跨越中国制造（一）制造的竞争力-麦伯良态度.avi39大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的销售额40大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的利润41没有问题才是最大的问题!421、目前产品良率不高，造成的客诉增多，需要提高产品良率及增强客户满意度.2、客户投诉解决责任的推诿，责任人不明确、判定方法不明确、不公开，经常出现责任纠纷.3、生产数据收集不全.4、材料采购不到位，生产常会出现因材料没到而停产.5、工艺纪律差.6、我是设备维护人员，为降低设备故障率，必须对设备定期保养，但生产部不配合，只会赶产量，拼设备，造成故障频发，怎么和生产部协调？7、极力想推进的一件事情（而且是经过试验证明可行的，且对我当前的工作有较大改善，需花费1万元左右），但由于涉及到小额投资，被领导放弃。8、如何提高员工的工作责任心?找问题435W2H（第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创）---描述问题的工具内容含义是什么？不是什么？WHAT什么事间隙是9+1MM间隙没问题WHERE什么地点A生产线B工位其它工位WHEN什么时间下午上班0.5小时其它时段也有发生WHO什么人张三其它人HOWMUCH什么数量不良率95%良品只有5%HOW什么后果下道工序无法加工——WHY什么原因操作问题图纸问题44TWI课徎资料\1张纸问题描述.avi454M1E---分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料46鱼骨图原因1结果原因2原因3原因447丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。大野耐一运用5个“为什么”分析48分析一下:生产线上的主电机为什么烧了?案例49伯利恒钢铁厂的故事50作业分析：笔的组装作业动作分析：五个不同动作练习一下：报表制做流程的优化？项目次数比例（%）时间(分)比例（%）距离(m)人员(人)加工○———搬运→检查□———停滞△———总计53序号改善原则目的事例1排除•杜绝浪费•去除不必要的作业①合理布置，减少搬运②取消不必要的外观检查2组合•配合作业•同时进行•合并作业①把几个印章变为一个统一的印章②一边加工一边检查③将使用同一种设备的工作集中在一起3重排•改变次序•改用其他方法•改用别的东西①把检查的工作移到前面做②用台车搬运代替徒手搬运③更换材料4简化•连接更合理•使之更简单•去除多余动作①改变布置，使动作环境更顺畅②使机器操作更简单③使零件标准化④减少材料种类改善四原则54你会想到做泰勒的实验吗？如果会，那你在生活或者工作中做过这样的实验吗？关键55为什么持续改善不持续?！56・效果（由ＴＰＳ向ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ转变）ＴＰＳ的发展1950th1980thEarlierPhaseofTPSCurrentTOTAL-TPSProfit利润、利益现在初期的TPS・现场改进为主体（作业、物流改进）2007th・领导垂直式・提高车间的活性化・自主研究活动ＴＰＳ的基本（２根支柱）①・ＪＩＴ（JustinTime）②・自动化（Ｊｉｄｏｕｋａ）・通过改进提高产品质量、生产效率・向生产准备、设计方面发展57四、现场管理者的领导能力JR58安装说明书？在中国领导为什么难当？60良好的督导能力能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情工作关系－指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工作产生某种不良影响．61性格测试中国人有哪些特点63扯皮的事情是如何来的?讨论一下：员工做错了，你看到了怎么办？TWI课徎资料\下级之黑玫瑰.avi上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作