丰田车间管理REV1

丰田车间管理能力提升培训内容安排（21H）第一单元：满意度管理（3H）第二单元：车间生产管理（11H）第三单元：绩效管理（3H）第四单元：沟通与抱怨投诉处理(3H)第五单元：考试（1H)思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理第一单元满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI思维暗箱我们为什么会感动？专业的品牌与店面专业的技术与服务专业的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚小小决定小小评价小小印象小小时刻MOT1050期望1050体验赞叹满意愤怒客户期望与体验客户满意客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒不高兴满意的高兴的赞叹•4.期望值（E）满意及满意度概念2.员工满意度（ESI)3.客户满意度(CSI）1.满意（CS）ESI一.影响员工满意度的因素?工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响ESI二.改善原则与措施?员工满意度调查，对影响满意度的因素进行改善制定并实施适合企业的人力资源管理制度公平与竞争，薪酬政策要公平，员工之间适度竞争实行人性化管理，营造舒适的工作环境帮助员工职业规划，通过培训实现员工职业晋升强化管理层员工稳定性指标的考核选答案1給予1分选答案2給予2分选答案3給予3分选答案4給予4分选答案5給予5分150－200你是严重的问题主管100－149你是问题主管，但情况不甚严重55－99你大概不是问题主管测试:你是一个合格的主管吗?CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服务15.8%服务质量14.7%服务后交车15.4%服务经历12.1%服务启动10.2%服务顾问11.5%问题经历20.4%CSI影响CSI的车间因素服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维修点营业时间方便提高满意度的方法与步骤有能力承诺了解顾客群制定策略服务结构合适人选培训激励正确授权流程资源额外服务更新承诺CSI第二单元车间生产管理车间管理的认知：过去/现在；车间管理的内容：对象/目标车间生产效率与效益诊断车间管理方法FIR鱼骨图分析质量管理进度管理钣喷进度管理成本与安全管理日常管理车间管理的认知什么是车间管理?生产(产品)与服务的区别?过去与现在的区别(观念\管理\竞争等)人、物、环境有什么特点？流程有什么特点？车间管理更多的是过程的控制吗？设备人员区域工位车辆工具物料设施车间管理的内容对象交车安全成本质量多赢目标车间管理的内容车间效率与效益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时×工时单价占总营业额35％工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时÷有效工时×100%大于80％在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时÷实际工时×100%大于100％加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数1－2万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次÷(月工作日数×维修工位数)×100%4－6次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95％最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间效率与效益诊断问题类型生产率低下工作效率低下工位周转率低设备利用率低班组工时失衡常见问题原因新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多等免费项目多（免费检测、检而不修等）工位设置不合理配置不合理（设备配伍）班组设置不合理与人员、技术、场地、设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、事故工时等）在修车辆施工时间预计不正确日常维护不良，造成需要时不能使用派工不公平人员或技术力量过剩或者配置不合理折扣过高（让利促销等）工序不合理没有及时处理更新不同工种工时标准缺乏公平技术含量低（高技术含量的维修业务开发不够等业务量不饱和、不均衡（预约率不高）派工不科学返工、返修的多（质量不合格的非有效劳动）没有针对设备开拓业务生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用，关键设备齐全？完好率是否能用，问题何在？利用率是否在用，为什么没使用？场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成案例假设：客户年入店4次单车工时营业额400元（占总营业额的40％），生产工人50个，每月出勤26天，每天8小时，实际生产工时80％，工时收费100/h,收费工时95％，设备满足率95％，完好率95％，利用率90％，生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？工位周转率？生产率？劳动效率？车间管理办法PDCAPDCAFish-boneDiagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找要因订计划总结经验检查执行找问题车间管理办法PDCAPDCA阶段步骤内容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；找要因通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60％，疑难故障占30％；订计划1、将现在的总检率指标由50％提高到70％，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；车间管理办法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PDCA阶段步骤内容执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间管理办法两返PDCA表012345机电1组机电2组机电3组钣喷1组钣喷2组钣喷3组班组指标值班组维修质量PDCA表Plan返修率％班组维修质量PDCA表Plan返工率％班组维修质量PDCA表Do返修率％班组维修质量PDCA表Do返工率％返修率％返工率％返修率％返工率％措施责任人完成日期机电1组1213机电2组1223机电3组1214钣喷1组2324钣喷2组2332钣喷3组2333班组维修质量PDCA表班组名称PlanDoCheckAction车间管理办法PDCAPDCA1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果﹙特性﹚与原因﹙要因﹚的极方便而有效的方法。石川馨车间管理办法Fish-boneDiagram步驟1.決定评价特性步驟2.列出大要因步驟3.各大要因，分別记入中、小要因步驟6.整理步驟4.图选出重要要因4-6项(用红笔圈选)步驟5.记入必要的事项Fish-boneDiagramFIR鱼骨图分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理办法WHYWHYWHYWHYWHY车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、复杂问题问题根源质量大师：戴明质量管理什么是质量？实践质量概念及实践的发展质量是管出来QMQTM质量习惯形成质量控制出来QC(控制)质量查出来QC(检查)质量做出来质量管理概念广义质量适用性质量符合性质量质量的特性及分类产品类型特性分类举例实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量管理质量的特性及分类管理按对客户满意度影响重要程度定义举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量管理讨论质量管理TQM（TotalQualityManagement）全员参与质量管理全程全面控制全员参与，各司其责质量小组、质量团队从实体到服务从环境到车辆到客户从配件到辅料从设备到工具从诊断到施工工序交接检验三级检验＋交车前的终检PDCA&SDCA质量大师：休哈特改善维持时代的步伐改善的步伐APCD改善和维持循环ASCDAPCD质量管理质量控制指标质量指标公式参考标准故障诊断准确率1－故障漏诊率－故障误诊率95－98％一次修复率1－返修率－故障漏诊率－故障误诊率90％（班组90－95％）工序检验率工序检验数/全部工序数90－95％班组自检率班组检验台次/班组维修台次100％班组自检合格率1－班组返功率95－97％总检验率总检验台次/入厂维修台次EM30％，其它100％检验合格率1－返工率－返修率90％返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％零件合格率（含外协作业）1－不合格零件数/维修使用零件总数95－98％维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次/维修总台次1－2％质量管理进度进度管理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？进度管理进度、质量时间质量与时间关系进度与时间关系如何处理好进度与时间和质量的关系？进度管理有效的工作进度控制？高效的EM发现操作中不足的地方重视检测维修报告合理派工工序控制有效沟通建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）高效的EM定期保养工作占总工作量的60-70%、——在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效。工作都很相似且同类型的重复性较多，——因此很容易建立标准操作程序，让每一个技工都遵照，因此提高工作效率。进度管理加强定期保养运作在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动当技工在工位作业的时候，提供给他们必需的工具、设备和信息也能改进技工的操作程序。为什么要强调怎么做发现操作中不足的地方•重复的走动、动作•过多将车辆举升的操作•空闲的时间及原因(例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活）•不断的寻找工具或设备（记录工具设备放置的地方）•等待（工具、零件、技术帮助、设备等）•忘了服务的一些项目•由于光线不足看不清楚•一些很难受的工作姿势或动作•车间或车间周围太多人员走动•工具或设备放置地方不好•缺少服务车辆的举升机进度管理通过观察