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各位领导北京百朗教育发展公司真诚与您沟通与交流主讲:王维宝1企业决胜在现场-----优秀企业怎样进行现场管理(上)2前言第一讲:企业决胜在现场第二讲:现场管理每一天第三讲:现场管理者的角色与作用第四讲:现场改善3●主要内容:互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象2,班前会没有记录或记录不按要求写3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者.5,吃饭时间不排队进入餐厅的班6,工作时间说笑,打闹,脱岗等7,外来人员进入现场未办理手续未加以制止相关部门2质量管理(-5分/项次)1,封样不及时,有漏项.2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符.3,悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住相关职能部门4一、何为精益生产：精益生产起源日本的丰田生产方式，最大的特点：零库存（24小时中转站）二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两者的目标是一致的三、以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作四、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？）五、1984年的海尔5前言:精益生产发展的脉络第一讲:企业决胜在现场一、现场的定义1---企业所有的作业场所(广义:包括在客户的企业中现场的清理)案例:一块香蕉皮的故事二、管理的定义1、计划---协调---组织---控制三、现场管理的特点----全方位的1---物(日常型不断持续的改善)2---人(重要的观念的转换)四、现场管理与现场改进的不同改进----以局部的整改，带动全面的提升6大量资料天天更新8第二讲:现场管理每一天一、现场管理从早会开始整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优·早会形式—用数字表格说干什么:销售员:20个电话,谈3个客户—“一句话赞美”·晚会形式---对照数字表格说干的效果,原因,措施,进度案例:朋友是怎样靠考上公务员的?8大量资料天天更新10早晚会与6S案例台第二讲:现场管理每一天二,现场管理的过程控制(PDCA)P---Plan计划D---Do实施C---Check检查A---Actlon总结这四个要素是生产管理的主要环节案例:目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了20多年的日清管理11第二讲：现场管理每一天二：现场管理的过程控制----日清管理•OEC管理中的OEC是如下字母的缩写•O----Overall全方位•E----Every(one,day,thing)每人每天每件事•C----Control控制和清理•它的内涵简化为:日事日毕,日清日高•案例:•1,怎么多出17吨水大量资料天天更新1414第二讲：现场管理每一天三、日清的思想基础日清管理的内涵:13391,日清管理的核心OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量.什么是创新?学员上课睡觉谁之过管理手段：即时激励（见下页）16大量资料天天更新18什么是激励?日清管理的内涵:13392,三个基本原则•原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)•原则二:比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)•原则三:不断优化原则(木桶理论找出自己的最短板案例:日清标准的优化,如果一半的人得A,说明目标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的标准就要调整,调整的标准:10/10原则)日清管理的内涵:13393,三个体系(见下页图)•一,目标体系•二,日清体系•三,激励体系•OEC管理法有三个体系组成:•1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个要点)大量资料天天更新224,日清管理的内涵:13393,九个要素九个要素是5W3H1S,它的含义是-------1WHAT—标准2WHERE-----地点3WHEN------进度4WHO------责任人5WHY------目的6HOY-----方法7HOWMUCH-----数量8HOWMUCHCOST-----成本9SAFETY-----安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?22第二讲:现场管理每一天日清,清什么?1清每人身上挂的指标2清用户与员工的抱怨3清每人的最短板案例:1,采购岗位清什么?绿叶火锅店采购客户的电话公开之后2,营销的岗位清什么?(清销量,清回款率等)3,生产班组清什么?(质量,成本,交货期,纪律,安全)23大量资料天天更新25日清,怎么打A,B,C?一、全年2000万/365天=5.4万/天(这个数就是每天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木二、2:6:2的比例,是针对目标定的高低而言。三、以每天的营销额5.4万而言,达到5.4万以上的就是A;等于或相近5.4万的就是B;低于5.4万的就是C四、有人要问:都达不到5.4万怎么办(不要盯在某阶段,而要看全年的平均值,因为5.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数.都达不到,是目标过高,都能达到,是目标过低.)五、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务25为达到这个数的激励手段一,车间:3E卡（见下页）,红黄券,拍肩膀,大脚印二,处室:日清,三,营销:文化扑克,钥匙环四,柜台营销:讲故事(神童引进门,添了大胖孙)(金店:健康,保值,显贵,避邪)26大量资料天天更新28“人单合一”的三个层次1,人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的实质是一种观念,并不是什么运作工具.)2,直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到位(下了生产线直接到商场),抢时间3,正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中)何为T模式?如果把交付自己”定单”的当天叫做”T日”,那么,”T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做”T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做”T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.案例说明:今天是海尔模式交流的T日,那么,T-1?T+1?今天各位领导在青岛交流的T时间----2007年11月21日2,怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢?3,T-1(20日):各位领导来青岛,接待等事宜,责任人:4,T-2(19日)第2遍课件发至培训公司,责任人:王老师5,T-3(18日):王维宝与培训公司沟通课件内容,,责任人:6,T-30(2007,10,21):培训中心的领导与王老师第一次沟通交流.7,T+1(11月23日):安排各位领导考察等事宜;小结:思路,管理学上的土豆理论每项工作一环扣一环,要想把事情做好,必须干好每一个环节“人单合一”推进中的典型案例(一)1,案例:”T模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节:前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在周转库放了半个月.剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要刘经理承担.“人单合一”推进中的典型案例(二)2,案例:”人单合一”中最核心的因素是”经营人”细节:为杨澜洗照片的故事结论:1,把看似完不成的事,完成了;把别人认为不可能的事变成了可能2,有创新的精神,我要干,我会干,我干好.第三讲:现场管理者的角色与作用一、班组长的产生:赛马机制1996年海尔班组长的农民工身份就达一半(全国唯一的现象,当时身份的坚冰还没打破)二,班组长的地位1---承上启下2---独当一面(火锅店经理面对地痞的骚扰)三,班组长的职责1,营造氛围(什么是氛围?2,营造好的氛围的前提是什么?(公平)34第三讲:现场管理者的角色与作用四,班组长的现状1---很多企业的现状不乐观,存在的主要问题是------A:没有培训目标与计划,不培养,急了抓过来就用(原因:流动性大五---海尔的现状A:每个班长的位置上至少有2人进班长人才库B:海尔对班组长的培训崇尚机会教育(案例1:洗衣机的黄白线易接错,停线研究对策是调整颜色.案例2,潘蓓蕾的称谓该怎样落实)案例:班组长到德国、日本学习归来之后----1987年的做法(开走)----2004年的做法(给平台)35第三讲:现场管理者的角色与作用七,班组长的职责(成为合格班组长的五个必要条件)1、品德(与企业同心同德,防吃里扒外,案例:偷技术)2、业务能力(业务技术,要成为内行,案例一:司机班长控制油耗的故事;案例二,辛建下料的诀窍(套裁))3、协调能力(解决问题的思维方式,案例:用户夜里2点打电话的故事)4、开拓能力(特别是市场定单的开拓能力,案例:小小神童)5、沟通能力(见下页)36第三讲:现场管理者的角色与作用八,沟通能力是班组长最需要具备的能力美国管理大师”德鲁克”的名言:沟通就是管理沟通技巧一---创造感动(痱子粉的故事)沟通技巧二---避技术语言