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国内制造管理专家168培训网资深讲师中国培训网（China-train）金牌讲师MMC（制造管理中心）资深顾问历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。陈志华/StevenChan陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业……陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《挑战90后员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》、《80/90后一线员工管理》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！第一讲、基层领导角色认知与管理认知问题讨论1、为什么我们总是很忙？2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）4、传统管理与科学管理究竟有何区别？领导的自我认知与任务1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？2、领导到底是人手还是人才？3、领导的三大主要标志是什么？4、领导的必备的两大基本条件是什么？5、领导的三件事与两大任务？经典分享（减少超负荷加班的八大要点）第一讲：基层领导角色认知与管理认知问题讨论1、为什么我们总是很忙？2、我们凭什做管理？(理念、系统、方法、工具？）3、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？4、传统管理与科学管理究竟有何区别？从字形的组成结构基本可以将忙解释为心已经死亡问题讨论:1、为什么我们总是很忙？1、“为什么这么忙”？因为心已经死亡，来不及通过思考来寻找更好的工作方法；2、“这么忙为什么”？因为心已经死亡，来不及通过思考来寻找要这样忙的答案；3、“1”可以理解为方法不正确，“2”可以理解为目标不明确；4、因为“3”，所以忙是一种恶性循环。问题讨论:1、为什么我们总是很忙？生产能力问题分析（一）:序号内容正常损耗实际损耗所占比例1工前会议5分钟2工前准备（人员就位、材料就位、工装夹具就位）5分钟3生产中频繁换型2次/天/线4生产计划临时变更1次/周5生产设备出现故障15分钟/班次6生产中质量出现问题5分钟/班次7生产中员工频繁离开岗位1次/2小时合计生产能力问题分析（二）:原因1、终端绝对出货能力受到制约原因2、中间某一设备能力造成瓶颈原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下原因5、设备性能未能完全达到设计参数原因6、设备可动率低下导致停机时间长原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下工作中的案例——观念可以诞生方法我们一直以来就是这样做的；现在已经比以前好多了；这个地方从来没有出现过问题；2、我们凭什做管理？(理念、系统、方法、工具？）关于过去的总结——传统的管理管理者的“三凭主义”——单凭经验；——单凭习惯；——凭“推”“拖”“拉”；3、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？关于科学管理科学管理的起源与目的科学管理的定义科学管理与传统管理的共性与区别科学管理的范畴与方向4、传统管理与科学管理究竟有何区别？第一讲：基层领导角色认知与管理认知领导的自我认知与任务1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？2、领导到底是人手还是人才？3、领导的三大主要标志是什么？4、领导的必备的两大基本条件是什么？5、领导的三件事与两大任务？以下哪些人是真正的领导总经理助理车间调度车间主任班组长总工程师助理主管1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？人大致可以分为哪三类？人才和人手的工作方式有何区别？1、领导到底是人手还是人才？3、领导的三大主要标志是什么？1、；2、；3、；什么是观念？简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题4、领导必备的两大基本条件是什么？1、；2、。关于观念？社会的案例——观念就是巨大的财富发展才是硬道理；让一部分人先富起来；科学技术就是第一生产力；一、管理员的管理常识认知领导必做的三件事：管理好自己管理好工作管理好一个组织领导的两基本任务？1、；2、；5、领导的三件事与两大任务？经典分享：减少超负荷加班的8个步骤1）彻底理清你的生产计划（到班组/到生产线）2）精确预算你的绝对能力3）将管理模块细分4）制订生产预案或提前期5）全面理顺车间物流6）科学设计作业岗位，使动作轻松7）树立员工信心，让员工觉得有盼头8）不要第一时间想到加班，而要采取技术手段（因为只有科学技术才是生产力）第二讲、工作职责神圣化与班组管理车间主任的四种身份角色对待企业与报酬的两种心态对待下属的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长最喜欢的工作方式是什么？工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围现场管理中的“定员定岗”有何特别要求？为什么游离状态的作业没有工作效率？经典分享现场管理“三不坚守原则”决定产能释放第二讲：工作职责神圣化与班组管理一、身份认知1、车间主任的四种身份角色2、对待企业与报酬的两种心态3、对待下属的三种心态战略领导运营领导团队领导全球知名的战略领导研究专家:约翰阿戴尔对领导层级分类建设团队发展个人完成任务一、车间主任身份认知按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份?1.；2.；3.；4.。1、车间主任的四种身份角色1）车间主任设计什么?整个生产部门的运营体系就是，车间主任就是；1、车间主任的四种身份角色1）车间主任设计什么?设计车间的经营蓝图；设计车间的组织结构；设计车间的运作流程；1、车间主任的四种身份角色2）车间主任怎样充当导师的角色？所有下属是问题的者，也是问题的者，更是问题的者，但他们最大的缺限是就是缺少的思维。因此你要做导师。1、车间主任的四种身份角色2）车间主任怎样充当导师的角色？引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；1、车间主任的四种身份角色3）为什么车间主任不是完全型教练?教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。1、车间主任的四种身份角色3）为什么车间主任不是完全型教练?下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。1、车间主任的四种身份角色4）为什么要是家长?团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。1、车间主任的四种身份角色2、对待报酬的两种心态:提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来)3、对待下属的三种心态:1).下属的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话:还是我英明吧!)2).优秀的领导者从不担心下属替代自己的位置;(永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我)3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞;(永远不要做的一件事:故意为难要离开的下属)第二讲：工作职责神圣化与班组管理二、实战训练：1、如何管理好你的班长？1)班长有哪四种不称职表现？2)什么是班长的“四字工作法”3)班长为什么总是忙而乱？4)班长最喜欢的工作方式是什么？1、如何管理好你的班长？1）班长有哪四种不称职表现？1、；2、；3、；4、；2、班、组长的“四字工作法”？1、；2、；3、；4、；3、班（组）长工作不称职的问题分析——为什么总是忙而乱？1、只选拔员工当班长，从来没有系统地教其如何当一名合格的班长（赶鸭子上架）2、班组长不能脱产工作（领导不象领导，员工不象员工）；3、未能科学制定班组长的工作职责（多半时候象杂工）。4、未能事先甄别工作的轻重，随意地向班长下达工作任务（有的时候班长甚至在干部长的活）5、总是想一次性把所有的工作都给班长全部做完，结果使其不知从何做起。6、上层不断地改变工作计划，导致班组工作计全部打乱，再也不知从何做起。4、班长最喜欢哪两种工作方式？1、；2、。怎样才能发挥出班长的能力和优势？1、放下思想包袱，轻装上阵2、脱产管理，保障健全3、“三现主义”式教育第二讲：工作职责神圣化与班组管理三、班组管理工作技巧：1、班长协调的劣势与最佳范围2、现场管理中的“定员定岗”有何特别要求？3、为什么游离状态的作业没有工作效率？三、班组管理工作技巧1、班长协调的劣势与最佳范围2、在企业是什么决定协调的效率三、班组管理工作技巧：2、现场管理中的“定员定岗”有何特别要求？1）什么是传统的“一个萝卜一个坑”？2）什么是科学层面的现场“定员定岗”？三、班组管理工作技巧：3、为什么游离状态的作业没有工作效率？1）员工只有在什么状态下才有效率？2）为什么总是要搬运？3）搬运到底创不创造价值？本讲经典分享3、“三不坚守原则”决定产能释放1）；2）；3）；第三讲、成本、质量、与效率到底在哪里生产效率与生产能力识别生产方式与生产原理识别问题讨论什么是流线化与流程化？（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）什么是标准化的现场管理？什么是标准化作业？什么是作业标准化？经济动作的三不原则？课堂练习平衡效率的计算平衡损失率的意义经典分享车间物流的“三不管理政策”生产能力与生产效率识别:能力:；效率:；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里生产能力与生产效率识别:能力：单位时间里标准产量效率：单位时间里产出与投入的比第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里生产原理与生产方式识别:生产原理：；生产方式：；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里生产原理与生产方式识别:生产原理：支持生产过程的科学理论生产方式：使支持生产过程的科学原理得以实现的手段第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里1、什么是流线化？2、什么是流程化？3、它们的应用范围有何区别？（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）4、车间物流设计的“三大基本原则”第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里什么是标准化现场管理:1、；2、；3、；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里什么是标准化作业:1、；2、；3、；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里什么是作业标准化:1、；2、；3、；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里生产效率的三大内涵:1、；2、；3、；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里什么是经济动作三不原则:1、；2、；3、；第三讲：成本、质量、与效率到底在哪里工位序号12345678910工位名称清洁线路板焊电容焊导线导线排布线路板定位打累丝装小胶垫上下壳扣合装胶袋装彩盒工序时间0.811.050.850.90.951.151.050.750.882.2-1请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题:1.上述生产线目前所生产的品种标准工时是多少(以上所提供的单位为分钟）?2.哪道工序是我们通常所说的瓶颈工序?3.本生产线在生产该产品时的平衡效率是多少？平衡损失率是多少？4.如果当天的工作时间是480分钟,按照目前的状况,若再没有其它异常情况出现,当天最多可以生产多少台产品?如果有可能将上述生产线调整到最佳平衡状态,则当最多可以生产多少台产品?训练内容：