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国内制造管理专家168培训网资深讲师中国培训网（China-train）金牌讲师MMC（制造管理中心）资深顾问历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。陈志华/StevenChan陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业……陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《挑战90后员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》、《80/90后一线员工管理》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！课程大纲提要第一讲：班组管理常识（全程70分钟）讨论：先有管理理论还是先有管理实践管理的三种认识过程与手段技术与艺术行为与借力讨论：管理到底是不是一种科学管理的两大特点问题讨论：领导者的管理核心推理家庭作业：管理三大关键词的三角关系学做管理到底需要先学什么?讨论：今天参与学习的各位有一个共同的称呼是什么？有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责？一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件？一、管理员的管理常识认知讨论：今天与会的各位有一个共同的称呼是管理员。有这个称呼的人一般有三大共同的职责：管理好自己管理好工作管理好一个组织一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？因为有组织就需要管理，只有管理才出效益有这个称呼的人必须具备什么样的自身基本条件？超前的观念一、管理员的管理常识认知什么是观念？简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题一、管理员的管理常识认知关于观念？工作中的案例——观念可以诞生方法我们一直以来就是这样做的；现在已经比以前好多了；这个地方从来没有出现过问题；一、管理员的管理常识认知关于观念？社会的案例——观念就是巨大的财富发展才是硬道理；让一部分人先富起来；科学技术就是第一生产力；一、管理员的管理常识认知关于过去的总结——传统的管理管理者的“三凭主义”——单凭经验；——单凭习惯；——凭“推”“拖”“拉”；一、管理员的管理常识认知管理的三种认识如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？过程（1）与手段（）技术（）与艺术（2）行为（）与借力（3）第一讲：领导管理常识认知管理的三种认识关于中华武术与管理借力：一大启发：不要做第一时间向别人挑起冲突的人；三大要点：眼快，心快，手快；三大目的：以少胜多，以弱胜强，以变制变；第一讲：领导管理常识认知为什么说管理是艺术管理的主要目的艺术的三大特点管理艺术与人性的弱点第一讲：领导管理常识认知讨论：管理到底是不是一种科学管理的两大特点1：是一门不精确的科学；2：和时间习习相关。第一讲：领导管理常识认知问题讨论：领导者的管理核心推理做人的标准是什么？（到位）管人的核心是做什么？（做人）管理的核心是管什么？（管人）领导者主要做什么？（管理）第一讲：领导管理常识认知讨论－－管理的最高境界是干什么？（创新）第三步：人才创新第一步：方法创新第二步：观念创新创新的程序第一讲：领导管理常识认知家庭作业：管理三大关键词的三角关系管理实践管理理论管理思想验证应用产生影响系统化反映第二讲、全能型车间主任的自画像车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对待下属的三种心态对待工作的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长有哪些事情做了等于不做？怎样才能发挥出班长的能力和优势？1.1:领导和管理员的区别与联系;领导的重要标志?（有下属随从、有组织授权、有个人魅力）班长究竟是不是名付其实的企业领导?（是）一、几个基层管理员不可不知的概念1.2:人手和人才的概念;班长到底是人手还是人才?（是人才）领导工作恰到好处1、放权，放任与放纵。2、事情，人情与感情。3、原则，规则与制度。4、判断，果断与武断。二、全能型车间主任的自画像放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。二、全能型车间主任的自画像事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。二、全能型车间主任的自画像原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。二、杰出班长/主任的自画像判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。二、全能型车间主任的自画像领导做到“四不要”1、不要无事空忙。2、不要言无节制。3、不要装模作样。4、不要独揽功劳。你还是啦啦队长二、全能型车间主任的自画像•车间主任的双重领导地位战略领导运营领导团队领导全球知名的战略领导研究专家:约翰阿戴尔对领导层级分类建设团队发展个人完成任务二、全能型车间主任的自画像按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份?1.是设计师；2.是导师；3.是教练；4.是家长；二、全能型车间主任的自画像1.车间主任设计什么?整个生产部门的运营体系就是一台机器，车间主任就是设计师；二、全能型车间主任的自画像1.车间主行设计什么?设计车间的经营蓝图；设计车间的组织结构；设计车间的运作流程；二、全能型车间主任的自画像2.车间主任怎样充当导师的角色？所有下属是问题的发现者者，也是问题的解决者，更是问题的制造者系统者，但他们最大的缺限是就是缺少系统化的思维。因此你要做导师。二、全能型车间主任的自画像2.车间主任怎样充当导师的角色？引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；二、全能型车间主任的自画像3.为什么车间主任不是完全型教练?教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。二、全能型车间主任的自画像3.为什么车间主任不是完全型教练?下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。二、全能型车间主任的自画像4.为什么要是家长?团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。二、全能型车间主任的自画像态度行为方法人生习惯高度决定：角度改变：尺度把握：最后是：态度决定一切。二、全能型车间主任心态认知对待报酬的两种心态:提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来)二、全能型车间主任心态认知对待下属的三种心态:1).下属的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话:还是我英明吧!)2).优秀的领导者从不担心下属替代自己的位置;(永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我)3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞;(永远不要做的一件事:故意为难要离开的下属)二、全能型车间主任心态认知三、实战训练：如何管理好你的班长？3、1、班长有哪四种不称职表现？1、找不到工作的重心；2、思想顽固；3、好的东西不能习惯性坚持；4、悟性不强。三、实战训练：如何管理好你的班长？3、2、班长为什么总是忙而乱？1、找不到工作的重心；2、承担了不应该承担的工作。三、实战训练：如何管理好你的班长？3、3、班长有哪些事情做了等于不做？三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？明确岗位职责，并将工作简单化看、排、跟、盯三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？1、放下思想包袱，轻装上阵2、脱产管理，保障健全3、“三现主义”式教育现场管理的定义(广义与狭义)现场管理的六大项目与三大核心现场管理的五大对象现场管理工作的三大基石现场管理的三大败笔现场管理水平的三个层次现场管理水平提升的三个步骤思考:各部门的工作重心是什么第三讲：系统认识现场、认准职责现场管理的六大项目与三大核心:六大项目:效率、品质、成本、交期、士气、安全。三大核心:品质、成本、交期。第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的五大对象:1）人；2）机；3）物；4）法；5）环；第三讲：系统认识现场、认准职责第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的四大基石:1）5S管理活动；2）可视化管理；3）班组团队建设；4）员工合理化建议；第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的三大败笔:1）不合理；2）不统一；3）不规范；第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理水平的三个层次:1）问题看得见；2）问题能发现；3）问题挑不出；第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理提升的三个步骤:1）完善；2）改善；3）改进；第三讲：系统认识现场、认准职责思考:各部门的工作重心是什么？1）生产协调；2）设备维护；3）品质控制；4）物料保障；5）技术发现；第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓观念：ISO9000的效用是提升企业的体质问题：为什么只求证书不求正本？观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？“看板生产方式”是一种误导观念：“5S”不治百病，但能防百病问题：“5S”管理为什么不是一种模式？“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？观念：ISO9000的最基本效用是什么？问题：为什么只求证书不求正本？第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓讨论：ISO9000对中国企业来说是光环观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题：因为我们是在为做体系而做体系，根本没有达到强化企业体质的目的第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓问题：“精益”最核心的解释是什么？就是（TPS）吗？问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？“看板生产方式”是一种误导第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化2、是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT3、“看板生产方式