六章施工现场管理

第6章施工现场管理6.1施工现场管理概述Summary6.2施工现场项目经理部6.3施工现场技术管理6.4施工现场料具管理6.5施工现场机械设备管理6.6施工人员管理6.7现场文明施工与环境管理6.8施工现场内业资料管理第6章施工现场管理6.1施工现场管理概念与内容•6.1.1、施工现场管理的概念•施工现场，是指进行工业和民用项目的房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等施工活动，经批准占用的施工场地。•施工现场管理是指运用科学的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对施工现场的各种生产要素，如人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测)、环境、资金、能源、信息等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、按期、安全、文明的生产。•《建设工程施工现场管理规定》第五条规定：建设工程开工实行施工许可证制度。建设单位应当按计划批准的开工项目向工程所在地县级以上地方人民政府建设行政主管部门办理施工许可证手续。•未取得施工许可证的建设单位不得擅自组织开工。•《建设工程施工现场管理规定》第七条规定：建设工程开工前，建设单位或者发包单位应当指定施工现场总代表人，施工单位应当指定项目经理，并分别将总代表人和项目经理的姓名及授权事项书面通知对方，同时报第五条规定的发证部门备案。•在施工过程中，总代表人或者项目经理发生变更的，应当按照前款规定重新通知对方和备案。•项目经理全面负责施工过程中的现场管理，并根据工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况，建立施工现场管理责任制，并组织实施。•建设工程实行总包和分包的，由总包单位负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动。•分包单位应当在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施。6.1.2、施工现场管理的内容•施工现场管理是对施工过程中各个生产环节的全面管理，既包括对施工现场的外部管理，也包括施工企业的内部管理。施工现场管理的主要内容为：开工前的准备和经常性的准备工作；施工现场平面布置；施工现场计划管理；施工安全管理；施工现场质量管理；施工现场成本管理；施工现场技术管理；施工现场料具管理；施工现场机械管理；施工现场劳动管理；施工现场文明和环境管理；施工现场资料管理等等。6.2.1施工项目经理部的作用施工现场项目经理部是施工企业临时性的施工管理机构，是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。在施工项目开始时建立，施工项目结束后解体。其功能具体体现如下：(1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。6.2施工现场项目经理部(2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。(3)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体；通过履行主体与管理主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。6.2施工现场项目经理部(4)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。6.2.2施工项目经理部的设置（1）、施工项目经理部的设置原则1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。2）要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如一级项目经理部可以设职能部、处;二级项目经理部可以设处、科;三级项目经理部一般只需设职能人员即可。如项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门。3）项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。5）在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。（2）、施工项目经理部的规模设计目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑、工业建筑、住宅建设小区及其他工程项目；投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。1）一级施工项目经理部:建筑面积为15万m2以上的群体工程；面积在1O万m2以上(含10万m2)的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。2）二级施工项目经理部:建筑面积在15万m2以下，10万m2以上(含10万m2)的群体工程;面积在10万m2以上，5万m2以上(含5万m2）的单体工程；投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。3）三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m2以下，2万m2以上(含2万m2)的群体工程；面积在5万m2以下，l万m2以上(含l万m2）的单体工程；3000万元以下，500万元以上(含500万元)的各类施工项目。（3）、施工项目经理部的部门设置和人员配备•小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即一长、一师、四大员，不设专业部门。•大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门:经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控管理部门、测试计量部门。人员规模可按下述岗位及比例配备:项目经理部由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15～45人组成。•一级项目经理部30～45人，•二级项目经理部20～30人，•三级项目经理部15～20人，其中:专业职称设岗为:高级3%～8%，中级30%～40%，初级37%～42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。（4）、项目经理部应按下列步骤设立:1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3）确定人员、职责、权限。4）由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解5）组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。（5）项目经理部解体项目经理部解体应具备下列条件:1）工程已经竣工验收。2）与各分包单位已经结算完毕。3）已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”4）“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审计合格。5）已与企业管理层办理了有关手续。6）现场最后清理完毕。6.2.3项目经理意义、条件、职责•施工企业项目经理（简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。1、施工项目经理的地位（1）从合同关系上看，项目经理是项目合法的最高当事人。对外，项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则。对内，施工项目经理是施工项全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者。（2）从组织关系上看，项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。（3）从组织运行过程看，项目经理是项目信息的集散中心和项目实施过程的控制者。项目实施过程中，各种重要信息、目标、计划、方案、措施、制度都由项目经理决策后发出；来自项目外部（如业主、政府、上级公司、国内外市场和当地社会环境等）的有关重要信息、指令也要通过项目经理汇总、沟通。（4）从责、权、利系统上，项目经理是施工项目责、权、利的主体。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。权力是确保项目经理能够履行职责的条件与手段，没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。2、项目经理应具备的基本条件（1）政治素质。项目经理是企业的重要管理者，应具备较高的政治素质。（2）专业及管理知识。项目经理必须具有本专业的技术知识和项目管理方面的知识。必须对项目主要专业技术比较精通，其余的技术知识也要有较深的了解。对项目的工艺设计、施工方案及设备造型、安装调试能进行选择与鉴别。项目经理应受过项目管理的专门训练，具备广泛的经营管理知识和法律知识，才能对项目实施高效率的管理。（3）领导艺术及组织协调能力。要求项目经理是多谋善断、灵活应变、知人善任、敢于负责、求同存异、以身作则、大公无私、赏罚分明、善于调动职工的积极性的人。要求项目经理具备敏锐的观察力、良好的思维能力和创新能力。（4）实践经验。只有具备丰富的实践经验，项目经理才会处理各种可能遇到的实际问题。所以应把项目经理的经验放在重要的地位。（5）好的身体素质。项目经理要求具有健康的体魄和充沛的精力，这是由于项目施工现场性强、流动性大、工作条件差、任务繁忙所决定的。3、项目经理的职责（1）确定项目的总目标和阶段性目标并制度项目总体控制计划。（2）建立精干的项目经理部。（3）与业主保持密切联系，弄清其要求和愿望。（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。（5）协调项目组织内外的各种关系。（6）项目经理具体的内部职责项目经理具体的内部职责：①向有关人员解释和说明项目重要文件，包括项目合同、项目设计文件、项目进度计划及配套计划、协调程序等，使项目班子对项目目标、约束条件、实施方案、进度要求、权力与义务等有明确认识，以保证项目组织内部步调统一，并以此作为今后检查、控制的依据。②审查批准与工程有关的采购活动。③组织编制工程费用估算，提请公司及业主认可。④组织编制详细的工程进度计划，提请业主认可。⑤通过不断监测工程费用实际支出的情况并和预算相比较的方法，控制工程费用。⑥应用不断监测和关键线路法，控制工程进度。⑦组织编制工作程序，并监督组织成员遵守公司的政策和工作程序。⑧检查项目建设条件、施工准备的落实情况，并组织好开工前情况介绍会等关键性会议。⑨建立高效的通讯指挥系统。⑩向业主提出完工通知，取得业主对工程的正式接受文件；对工程不再需要的人员进行遣散。6.3施工现场技术管理•施工现场技术管理是对施工中一切技术活动进行一系列管理工作的总称。技术管理是施工现场管理的重要组成部分。•技术管理的任务是对设计图纸、技术方案、技术操作、技术检验和技术革新等因素进行合理安排；•保证施工过程中的各项工艺和技术建立在先进的技术基础上，使施工过程符合技术规定要求；•充分利用材料，发挥机械设备的潜力，完善劳动组织，提高生产率，降低成本；•保证科学技术充分发挥作用，不断提高施工现场的技术水平。•6.3.1施工现场技术管理制度•施工现场技术管理制度是施工现场技术管理的依据和准则，建立和健全严格的技术管理制度，是技术管理中的一项重要的基础工作，也是施工企业实现施工目标的主要保证。•施工现场技术制度的主要内容有（p183）：•图纸自审制度；•图纸会审制度；•施工组织设计（方案）的编制与管理；•施工作业指导书的编制与管理；•技术交底制度；•技术核定制度；•单位工程施