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1of75文件类别作业指导书文件编号QW-MD-16版 本A页次无锡春秋回转支承制造有限公司 项目：现代管理人转变现代的新“官”念﹐建立你的新管理风格。1.转变你的“官”念谈起管理﹐多少年来根生蒂固地延续一套传统﹐90年代以前的管理模式一直无法改变。目的注解﹕a.管理者的观念一直维持在“管理者是经营者与员工之间的桥梁﹐负责上情下达﹐下情上传。b.组织如金子塔﹐有高层帅才﹐掌理决策﹐有中坚将才负责及指挥﹐有基层干部担任执行。c.管理不外是胡萝卜加鞭子﹐强调领导统领与绩效的奖惩﹐然而﹐这套传统的管理做法﹐以经面临着日益严重的挑战﹐越来越多的管理人发现﹐自己所用的这套管理方式已经不灵了﹐且有人喊现在的主管太难当了。2.浅谈管理人的风格在谈论这个话题之前﹐我们不妨先归纳出几种旧的管理风格﹐以作为引鉴﹐作为管理者的你﹐了解这些不同的管理风格﹐除了让你更了解自己以外﹐更有助于吐故纳新﹐有效地树立自己的新管理人形象。a.教父型管理：此类形管理者---要求全面控制组织运作﹐也要求部属绝对服从。b.驼鸟型管理：此类形管理者---喜欢维持现状﹐害怕冲突﹐更会避免直接面对问题﹐讨论问题。c.“凡事自己来”型：此类管理者---顾名思义﹐凡事一手包办﹐只会把琐碎的工作交给属下去做﹐此种人只能把下属变成听命于人的傀儡。d.细节型主管：此类型主管---凡事都要部属详细报告﹐因此无法管理任何组织﹐对别人也缺乏信心。e.仲裁型主管：此类型主管---对人际冲突﹐具有独到的认识﹐非常胜任管理大型的组织﹐此种人一般都很亲切人缘好﹐但有时会在不该让步的时候妥协﹐易造成在必要的时候﹐无法发挥主管力量。f.政客型主管：此类型主管---最得上级与部属的喜欢﹐因为他擅长说别人爱听的话﹐但易使人产生怨恨。g.过度勤奋型主管：此类型管理者---擅长制造无谓的工作﹐不断加在员工身上﹐最后影响整个组织顺利的运作。注﹕作为一位主管不妨用上面的七面镜子照照自己﹐如果发现自己有上面这几种旧毛病的话﹐建议你赶快做调整。一、何谓现代管理人2of75文件类别作业指导书文件编号QW-MD-16版 本A页次 项目：现场管理干部必备能力 项目：高素质班组长一、何谓高素质班组长班组长要管理好班组成员，首先要改变自己的心态，成为一名高素质的班组带头人。1.激情工作激情是成为班组长的关键因素。班组长终日面对繁琐的事务，面对来自业务的、生产指针的、质量管理的和客户的压力，能够几十年如一日地做好这些工作，激情是至关重要的。2.以身作则对于班组层面的各项知识、技能，班组长一定要率先学好做好；对于公司的各项制度、规范，班组长一定要率先模范遵守。这样，才能在员工遇到问题时给予及时的帮助，才能在员工违反操作规定时大胆指出并给予指导，也才能在员工中树立起威信，成为员工的表率。3.要成为催化剂而非隔热层班组长成为基层管理者，要能将部门的各项制度、规范、工作重点、未来发展等传达到每一位员工，同时也应将员工反馈的各类问题及建议及时传递到部门主管，使信息上传下达，畅通无阻。4.要有不怕下属超越自己的心态当你的员工被晋升为班组长时，你应该感到高兴，这是你业绩的体现，同时也是你个人价值的体现。5.要有服务员工的心态班组长既是管理者，又是服务者。在日常工作中，不要让员工感觉自己是被管教的对象，而应该让他们感觉到你在服务于他们，在支持和帮助他们，避免形成抵触情绪和逆反心理。这样，班组长经常遇到的一些问题就能迎刃而解。6.把“应该”变成“喜欢”班组长的工作是较为平凡而枯燥的，其中很多事情并不是你喜欢做的。这就要靠自己不断地去调整，去发现枯燥工作中存在的乐趣和价值：你带领的班组整体业绩部门第一；班组一位员工在你的指导下，业绩从倒数第一提升为顺数第三，等等。你会为此而兴奋、为此而骄傲，慢慢的，你就会喜欢这项工作了。一、身为一位管理者﹐所应具备的管理能力1﹐决策能力有效率的管理者﹐最重要的是要有决断力﹐其包括分派工作的能力﹐协调员工纷争等﹐同时又能鼓励部属参与部门工作。2﹐倾听和沟通能力主管只有张开耳朵和眼睛﹐努力去听﹐去看﹐才能了解组织内部员工的互动﹐了解部属的心声﹐以便满足员工最基本的需求。3﹐教育能力好的管理者﹐除了要有强而有力的管理﹐另一项责任是﹐训练有潜力的部属成为管理者。4﹐协调能力高明的管理者﹐知道如何降低部属间冲突事件的不利影响。5﹐有远见有效率的主管能够为组织﹐员工订出有意义﹐清楚的目标﹐也能带领部属达到这些目标﹐不会让部属迷失方向。6﹐自省能力许多人常说“主管永远是对的”﹐但是主管也有犯错误的时候﹐问题是﹐许多主管欠缺自信﹐以致犯错不肯承认﹐有的明知自己错了﹐依然我行我素﹐最坏的是﹐有的部属因为害怕被处罚﹐不肯指正主管的错误﹐同时又丧失对主管的敬意。7﹐集思广益的能力妥善利用部属的智慧﹐集思广益达成决定﹐是主管最有利的武器。8﹐领袖气质主管如何看待部属﹐是管理工作成效的重要关键﹐优秀的主管信任部属﹐虚心学习﹐有耐心﹐同时又有敏锐的观察力。二、管理者所应具备的合作能力1.创建圆满和协的人际关系建立团队工作合作态度﹐重视群体关系的发展﹐营造健康的企业团队文化﹐珍惜一生一次的机缘。3of75文件类别作业指导书文件编号QW-MD-16版 本A页次一、身为一位管理者﹐所应具备的管理能力1﹐决策能力有效率的管理者﹐最重要的是要有决断力﹐其包括分派工作的能力﹐协调员工纷争等﹐同时又能鼓励部属参与部门工作。2﹐倾听和沟通能力主管只有张开耳朵和眼睛﹐努力去听﹐去看﹐才能了解组织内部员工的互动﹐了解部属的心声﹐以便满足员工最基本的需求。3﹐教育能力好的管理者﹐除了要有强而有力的管理﹐另一项责任是﹐训练有潜力的部属成为管理者。4﹐协调能力高明的管理者﹐知道如何降低部属间冲突事件的不利影响。5﹐有远见有效率的主管能够为组织﹐员工订出有意义﹐清楚的目标﹐也能带领部属达到这些目标﹐不会让部属迷失方向。6﹐自省能力许多人常说“主管永远是对的”﹐但是主管也有犯错误的时候﹐问题是﹐许多主管欠缺自信﹐以致犯错不肯承认﹐有的明知自己错了﹐依然我行我素﹐最坏的是﹐有的部属因为害怕被处罚﹐不肯指正主管的错误﹐同时又丧失对主管的敬意。7﹐集思广益的能力妥善利用部属的智慧﹐集思广益达成决定﹐是主管最有利的武器。8﹐领袖气质主管如何看待部属﹐是管理工作成效的重要关键﹐优秀的主管信任部属﹐虚心学习﹐有耐心﹐同时又有敏锐的观察力。二、管理者所应具备的合作能力1.创建圆满和协的人际关系建立团队工作合作态度﹐重视群体关系的发展﹐营造健康的企业团队文化﹐珍惜一生一次的机缘。4of75文件类别作业指导书文件编号QW-MD-16版 本A页次一、身为一位管理者﹐所应具备的管理能力1﹐决策能力有效率的管理者﹐最重要的是要有决断力﹐其包括分派工作的能力﹐协调员工纷争等﹐同时又能鼓励部属参与部门工作。2﹐倾听和沟通能力主管只有张开耳朵和眼睛﹐努力去听﹐去看﹐才能了解组织内部员工的互动﹐了解部属的心声﹐以便满足员工最基本的需求。3﹐教育能力好的管理者﹐除了要有强而有力的管理﹐另一项责任是﹐训练有潜力的部属成为管理者。4﹐协调能力高明的管理者﹐知道如何降低部属间冲突事件的不利影响。5﹐有远见有效率的主管能够为组织﹐员工订出有意义﹐清楚的目标﹐也能带领部属达到这些目标﹐不会让部属迷失方向。6﹐自省能力许多人常说“主管永远是对的”﹐但是主管也有犯错误的时候﹐问题是﹐许多主管欠缺自信﹐以致犯错不肯承认﹐有的明知自己错了﹐依然我行我素﹐最坏的是﹐有的部属因为害怕被处罚﹐不肯指正主管的错误﹐同时又丧失对主管的敬意。7﹐集思广益的能力妥善利用部属的智慧﹐集思广益达成决定﹐是主管最有利的武器。8﹐领袖气质主管如何看待部属﹐是管理工作成效的重要关键﹐优秀的主管信任部属﹐虚心学习﹐有耐心﹐同时又有敏锐的观察力。二、管理者所应具备的合作能力1.创建圆满和协的人际关系建立团队工作合作态度﹐重视群体关系的发展﹐营造健康的企业团队文化﹐珍惜一生一次的机缘。 项目：现场管理干部必备能力a.尊重他人﹐心态归零与人沟通﹐当必须理性地说服或被说服时﹐切记随时要保持心态归零﹐这样才能真正静下心来聆听他人的声音﹐发现他人的观点﹐心态归零也是一种尊重。b.角色扮演的定位一个人一生最重要的就是演什么像什么﹐尤其在公司中﹐你扮演的是一个团队成员的角色﹐该发言时你发言﹐该妥协接纳时你就妥协接纳。c.利益大于利已的观念利益是以团体利益为最大依归﹐如果所有考虑都以自己为出发点﹐那你一定不是一个合群的人。2.重视群体关系的发展a.平行之间相处应注意的事项同事间要学习彼此尊重﹐而尊重必须从自己做起﹐自重才能得到别人的尊重。b.上对下沟通的能力主管对于下属的沟通要注意什么呢﹖“多说小话﹐少说大话”。c.面对冲突的正确态度当发生冲突就表示有问题存在﹐我们正可以利用这些问题作一些深度思考（不要归咎于他人）.3.沟通是你的生命线a.双向交流有人认为“告诉”与“交谈”这两者的意思是一样的﹐殊不知这两者其实是大不相同的﹐前者只是单向的传递信息﹐后者却是双向交流。b.无障碍的沟通技巧请特别注意﹐在此建议你在沟通时比重各类型行为所占的比率﹕文字7%；语调35%；肢体语言58%。语调适中---避免因情绪搅局；肢体语言---要注意对方也要约束自己；咬字清晰---避免大吼大叫；说话速度---避免“机关枪”式速度；朮语应用---需视对方能力使用。4.必须主动出击，不可要求上司指示方针身为一个干部﹐如果被经营者或上司当面质问说﹕“你有没有注意到这是一个问题点﹖”或“你对这个问题的看法如何﹖”﹐甚至直接提出问题要求你改善时﹐干部必须将它视为一种大耻辱﹐换句话说﹐这种现象表示自己是如何地缺乏问题意识﹐以经营者或上司的立场来看﹐你必定惹出许多令他难以忍受的状况。一个干部是否能掌握住问题点﹐这和前面所述的价值判断的基准高﹐低﹐有相当大的关系﹐同时﹐仅仅衡量自己部门内状况﹐往往无法发现问题的存在﹐因此﹐干部必须事先掌握住组织所须负担的责任﹐然后明确地掌握住自己在全体之中﹐究竟要负担何等任务。5of75文件类别作业指导书文件编号QW-MD-16版 本A页次a.尊重他人﹐心态归零与人沟通﹐当必须理性地说服或被说服时﹐切记随时要保持心态归零﹐这样才能真正静下心来聆听他人的声音﹐发现他人的观点﹐心态归零也是一种尊重。b.角色扮演的定位一个人一生最重要的就是演什么像什么﹐尤其在公司中﹐你扮演的是一个团队成员的角色﹐该发言时你发言﹐该妥协接纳时你就妥协接纳。c.利益大于利已的观念利益是以团体利益为最大依归﹐如果所有考虑都以自己为出发点﹐那你一定不是一个合群的人。2.重视群体关系的发展a.平行之间相处应注意的事项同事间要学习彼此尊重﹐而尊重必须从自己做起﹐自重才能得到别人的尊重。b.上对下沟通的能力主管对于下属的沟通要注意什么呢﹖“多说小话﹐少说大话”。c.面对冲突的正确态度当发生冲突就表示有问题存在﹐我们正可以利用这些问题作一些深度思考（不要归咎于他人）.3.沟通是你的生命线a.双向交流有人认为“告诉”与“交谈”这两者的意思是一样的﹐殊不知这两者其实是大不相同的﹐前者只是单向的传递信息﹐后者却是双向交流。b.无障碍的沟通技巧请特别注意﹐在此建议你在沟通时比重各类型行为所占的比率﹕文字7%；语调35%；肢体语言58%。语调适中---避免因情绪搅局；肢体语言---要注意对方也要约束自己；咬字清晰---避免大吼大叫；说话速度---避免“机关枪”式速度；朮语应用---需视对方能力使用。4.必须主动出击，不可要求上司指示方针身为一个干部﹐如果被经营者或上司当面质问说﹕“你有没有注意到这是一个问题点﹖”或“你对这个问题的看法如何﹖”﹐甚至直接提出问题要求你改善时﹐干部必须将它视为一种大耻辱﹐换句话说﹐这种现象表示自己是如何地缺乏问题意识﹐以经营者或上司的立场来看﹐你必定惹出许多令他难以忍受的状况。一个干部是否能掌握住问题点﹐这和前面所述的价值判断的基准高﹐低﹐有相当大的关系﹐同时﹐仅仅衡量自己部门内状况﹐往往无法发现问题的存在﹐因此﹐干部必须事先掌握住组织所须负担的责任﹐然后明确地掌握住自己