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1主讲:陆君伟2讲师简介•陆君伟实战派生产管理专家、中国职业经理人认证实战导师、清华大学特聘讲师、中国最具影响力的培训师之一、《制造业6S管理实务》的作者。•陆老师先后在知名企业中担任过厂长、生产总监、总经理等高级管理职务，从事过设备、生产、质量等管理工作，积累了丰富的企业实际管理经验，陆老师从事企业管理培训咨询工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约6万名中高层、基层管理人员举行过企业管理系列讲座。出版管理专著5本,发表论文数百篇。3主要内容一、现场管理人员的角色认知二、6S管理实施要点及案例分析三、6S管理实施及案例分析四、6S管理体系的建立五、推行6S管理的深化六、学员互动交流及后续服务4一、现场管理人员的角色认知•企业管理中目前存在的问题不正确现场管理意识及分析现场中常见的8大浪费当前企业员工类型的分析5现场中常见的不良现象及分析•１、质量问题。•２、效率问题。•３、库存问题浪费问题。•４、成本问题。水、电、汽等跑、冒、滴、漏，员工熟视无睹；•５、交期问题。如：原料半成品、车辆没定置在定位；使用时，花费大量时间寻找、影响交期；6现场中常见的不良现象及分析•６、员工积极性问题。如：情绪低落、满腹牢骚、人员流动快，特别是熟练挡车工；•７、企业形象问题。如：员工上班喝酒、抽烟、迟到、早退；卫生间内脏乱，有不堪入目的“厕所文化”；•８、安全问题。如：员工进行了三级安全教育，每年仍有安全事故的产生；•９、作业标准化问题。7不正确现场管理意识及分析•6S就是做好现场的清洁工作，不就是以前国有企业搞的文明生产吗？•我们早就做过6S了。•我没见哪个厂的现场管理比我们好。•工作太忙，交期紧，没有时间做6S。8不正确现场管理意识及分析•搞6S要花大钱的。•熟练的工人只有靠师傅带出来。•6S管理就是检查、考核。•贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决。9现场中常见的8大浪费•不良品、返工的浪费，•过分加工的浪费，•动作的浪费•搬运的浪费•生产过多过早的浪费•等待的浪费•管理的浪费•库存的浪费10库存是“万恶”之源准备时间长库存的海洋长途运输缺勤交流问题机器停工交付缺乏清洁工作质量问题计划性差生产线不平衡原材料成品运给客户11现场管理管什么？•品质(Quality)•成本(Cost)•交货期(Delivery)•安全(Safety)•士气(Moral)•企业形象(Image)12员工分类极度危险型员工欲走还留型员工迟疑观望型员工相对稳定型员工13极度危险型员工•对企业完全丧失信心，但是却不离开。•对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手.14欲走还留型员工•对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职。•对在企业的发展没有信心，准备离开企业。15迟疑观望型员工•此类型员工即是欲走还留型的前一阶段，即对自己在企业的发展没有信心，准备离开企业的员工。16相对稳定型员工•企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展做出自己的贡献。•如：清洁工，保安等。17认知员工的流失征兆•经常往家搬东西，收拾自己的东西；•压低声音打私人电话；•正在或准备找工作；•平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；•态度突然转变。18生产管理人员的角色职责素质要求•五现主义现场\现物\现实\原则\原理计步器(案例）•管理人员素质标准19管理人员素质标准层次级别状态意识主观能动性卓越管理实现自我价值把工作当做自已的事业来做做的最好，追求更好高度发挥中级管理为了完成工作任务完成工作任务万事大吉偶尔初级管理领导指示我如何做就怎么做不违反指令则可无20管理人员的五个境界•代替员工做•教会员工做•指挥员工做•制度规范员工做•形成企业文化员工自觉做21一流现场的标准准确评估眼光22一目了然的标准三流企业有人扔、没人拣23二流企业有人扔、有人拣。24一流企业没人扔、有人拣256S管理是改善生产现场管理的法宝–实现生产精细化–管理人性化–作业标准化–建立良好的企业文化26•@形式化行事化习惯化整顿素养态度企业文化6S管理的原理27二、6S管理实施要点及案例分析•企业6S管理的来源及三大创新清洁素养整顿清扫整理安全286S关系口诀•只有整理没整顿，物品很难找得到；•只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；•整理整顿没清扫，物品使用不可靠；•提醒各位别忽视，安全生产最重要；•4S之效果怎保证？清洁出来献一招；•标准作业练素养，公司管理水平高。29推行6S的十大效用•降低成本,减少浪费•提高制度的执行力•缩短交货期•保障安全生产•提高产品质量30推行6S的十大效用•提高库存周转率•提高工作效率•提高员工的工作积极性•树立良好的企业形象•全面提高员工的素质316S是企业管理的基础•@公司的方针、目标Ｓ安全Ｉ企业形象Ｍ士气Ｃ成本Ｄ交期Ｑ品质6S管理32海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子………….6S的最终目的是提高人的素质上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行6S管理，提升人的品质。33三、6S管理实施及案例分析•1S整理的实施•整理的定义•整理的目的•推行的要点•推行的技巧（红牌作战、定点摄影等）34整理的定义整理的定义：将必要品和不要品进行分类，丢弃或处理不需要的物品，管理需要的物品。整理的目的1、腾出空间，空间活用；2、防止误用、误送；3、减少库存积少，节约成本；4、塑造清爽的工作场所，使员工心情舒畅积极性高。35推行的要点（一）全面检查实施整理的第一步，就是要对自己的责任区域进行全面检查，包括看得到和看不到的；特别是工作场所的一些死角，如车间角落、设备内部、工作台下面，机修间等。36[必要品]和[不要品]的判定•必要的物品是指经常使用的物品，如果没有它就必须购入替代品，否则，影响正常工作的物品。•不要品是指使用周期长或是对现行工作无任何作用的、需要报废的物品。37必要品和不要品的判定标准1.不能用、不再使用废弃处理（不用）2.可能会再使用（一年内）放储存室（很少用）3.6个月到1年左右用一次放储存室（很少用）4.1个月到3个月左右用一次放储存室（少使用）5.每天到每周用一次数放工作场所边（经常用）以上的第１应及时清出工作场所，作废弃处理；第２、３、４应即时清出工作场所，改放储存室；第５项留在工作场所的近处。38[必要品]和[不要品]的处理权限一般物品：由员工初步判定，班组长最后确定；低值易耗品：由班组长初步判定，最后车间主任确定；生产资料及设备：由车间主任初步判定，厂长或总经理最后确定。39将不要物品清除•清除不要的物品时，主要是根据其有无使用价值，•而不是原来购买的价值，一件物品不管当初购买时的费用如何，只要现在是不要品，没有使用价值，并且可以预见将来也不会有明确的用途，就要下定决心清除。特别是企业高层领导的决心。40对不要品的处理，制订废弃物管理办法•退货或出售•内部调配使用•修旧利废•废弃处理41推行的技巧•红牌作战指用红色标牌，将企业内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来加以改善，是做好整理最有效的工具。企业在6S推行之初，必须从整理入手，面对物料、工具、文件、设备等众多项目，千头万绪不知从何下手，再由于经验不足，存在问题尚且不知等等。而运用红牌作战这一管理工具，整理工作将容易得多。42红牌小组的成立（１）由6S管理委员会成员或部门主管出任小组长，每组人数2~3名。（２）从组长所属部门开始试行。（３）定下红牌作战的起始时间（每次不宜超过二个月）。（４）制定本次红牌作战的计划，制定工作指引。43红牌的制作责任部门希望完成日完成日责任人审核验收日验收人审核验收结果：问题描述：对策：44红牌作战实施的要领第一步：红牌方案出台•成员：各部门领导•时间：1~2个月•重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。第二步：决定挂红牌的对象•在库：原材料、半成品、成品；•设备：机械、设备、纺织容器、桌椅、防护用品；•储运：货架、流水线、电梯、车辆等。•需要改善不符6S标准的区域和物品。•人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气或引起冲突。第三步：明确判定标准•制定明确标准；•例如：机台上当天要用的为必要品，其他为非必要品，非必要品放在机台上时，要挂红牌。45红牌作战实施的要领第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸）•记录责任区域、问题内容、理由等。第五步：挂红牌•连间接部门的人也觉得应该挂的才挂红牌；•红牌要挂在引人注目处；•不要让现场人自己贴；•理直气壮贴红牌，不要顾及面子；•红牌就是命令，不容置疑！•挂红牌要集中，时间跨度不可过长，不要让大家厌烦。第六步：红牌的对策和评价•对红牌要跟进改善制度；•对实施效果进行评价；•可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。第七步：红牌作战发展与创新46三牌作战•三牌作战是指绿牌、黄牌、红牌同时使用•在6S管理工作中主动性强，成绩突出者，给予绿牌奖励、对于安排工作不按时完成，又不在规定的时间内，及时反馈并说明原故的，给予黄牌警告、对于黄牌警告后，仍不按时完成或消极应付者，按有关规定给予红牌处罚，仍不整改者，给予红牌双倍处罚。奖励、警告、处罚的内容在绿牌、黄牌、红牌子中列明，每月底，纳入绩效考核。47绿牌责任单位奖励人员事实描述：奖励：成果推广：验收日审核批准编号：发出人：发出日期：48定点摄影•定点摄影是指对问题点的改善前后状况进行拍照，以便清晰地对比改善前后的状况。•定点摄影的作用：不好意思，想改善；每天都能看得见，有进步；成果立竿见影，员工有成就感；由点而线到面，全员参与；作为日后教育培训用，改善之维持。49定点摄影实施的要点•拍摄者前后应站在同一位置，面向同一方向，使用同一焦距，照片上要有拍摄时期和时间。•前后两张冲洗后，要对它进行归纳对比，对前后的状况进行必要的文字描述，可将这些案例制作成看板或幻灯片作为改善事例，进行宣传或员工培训使用，可以增强员工改善的成就感和自信心，直观地教育员工什么是好，什么是不好，培养员工发现问题，解决问题的能力。502S整顿的实施•整顿的定义•整顿的目的•推行的要点•推行的技巧（目视管理、看板管理、定置管理等）51整顿的定义整顿的定义•对必要的东西分门别类放置，进行标识和定置、定位，任何人都能立即取到，实现寻找时间为零的目的。整顿的目的•１、工作场所一目了然，营造整整齐齐的工作环境；•２、消除找寻物品的时间；•３、消除过多的积压物品；•４、发生异常情况能立即发现；•５、非本岗位人员也能明白要求和做法。•６、不同的人去做，结果是一样的。52推行的要点（一）定置管理定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理有两种基本形式，一种是固定位置，场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定，即“三固定”。这种“三固定”的方法，适用于那些在物流系统中周期性地回归原地，在下一个生产活动中，重复使用的物品。主要是指那些作为加工手段的物品.如：搬运车辆、条筒、齿轮、棉扦等物品。53定置管理•一种是自由位置，即相对地固定一个存放物品的区域，非绝对存放的位置。这些物品的特点是按照工艺流程不停地从上一工序向下一工序流动一直到最后出厂。所以对每个物品来讲，在一个工序加工后，除了返工外，不会回归到原工序的场所。•如原材料、半制品、零部件等54定置管理的实施步骤（1）对现场进行调查，明确管理的内容（2）分析问题，提出方案（3）定置管理的系统设计简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输路线；最少的装卸次数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协