卓越的现场管理改善与柔性制造（PPT 133页）

卓越的现场管理改善与柔性制造Remarkablesitemanagementimproveandflexiblemanufacturing••主讲：罗振海•领域：生产系统精品资料网讲师介绍•毕业院校：航空大学学士•从业单位：万向集团--跨国集团上市100强香港福群科技集团松本电工创捷金典•专长领域：生产系统（制造、品管、物控三大子系统）•联系方式：[e-mail]百度贴吧：卓越的现场管理改善与柔性制造课程背景•随着全球经济一体化进程的加速，中国的企业不仅要面临国内企业的竞争，还有面对国外企业的竞争。人们对产品和服务的要求越来越高，“多品种、少数量、低价格、高质量和短交期”•已成为21世纪市场的主旋律。当今随着网络的普及提高，电子商务讯猛发展，国际商务便捷使得企业竞争日益白热化，而一时间现场管理改善及柔性制造生产方式成为企业制胜的法宝。它一出世就显示出旺盛的生命力，企业一路过关斩将发展成为世界顶尖级的企业。一中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走高效具备竞争力的生产之路，就必须向高效益制造实践的先行者学习。课程收益•帮助到学员掌握生产现场管理理论、技术与方法，认识到生产现场是企业的成本中心，提高现场改善意识；树立强烈的成本意识与持续改善的目标，掌握长期推行现场改善的要点；了解生产现场的典型问题，掌握发现问题、分析问题的方法；掌握现场改善十种主要方法；制定出切实可行的现场改善方案；与权威专家、业内精英面对面沟通、交流。课程大纲•第一章生产系统概述•第二章生产管理的功能及目标•第三章生产现场管理理论及技术手段、应用工具•第四章现场主管的角色认知及使命——精细化、具体化的主角•1.为什么要向精细化、具体化管理转变•2.生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任•3.生产主管如何成为精细化的主角•做横向通、纵向精的复合型主管•4.如何让精细化管理变成可执行的制度•第五章怎样进行现场分析和诊断——增益策略•1.生产现场对企业的重要意义•生产现场的成本中心地位•2.生产现场的八大浪费•3.怎样进行现场分析和诊断•现场分析的六个方面•现场诊断的五个重点•4.消除浪费的工具和手段•七何分析法•分析的四种技巧•5.案例：XX工厂怎样进行现场分析和诊断第六章利器一：流水线上算一算——算出最佳的生产平衡率•1.什么是生产线或流水线的平衡效率•2.流水线平衡效率不高的原因•节拍不均衡--移动方式不合理•3.案例：均衡生产线范例•4.平衡流水线的诀窍•5.案例：某企业改善前后的平衡率比较分析•第七章利器二：平面布置调一调——调出最短路线的平面布置•1.工厂总平面布置的原则•案例：某企业平面流程图的优化•3.物料流向图布置法•4.车间布置•5.案例：某公司车间平面布置建议方案•第八章利器三：工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线•1.流程图的作用•2.流程图的分析•3.流程图的绘制•现场指导绘制流程图•4.案例：某公司工艺流程分析•第九章利器四：动作要素减一减——减去多余的动作要素•1.如何进行动作分析•案例：•2.动作经济原则•案例：动作的级别、流水线设计的诀窍•3.如何实现动作经济•尽可能双手同时作业，不要同时休息--能用脚或左手做的就不要用右手做•尽可能用小的动作去完成•4.案例：某企业动作要素优化方案•第十章利器五：搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间•1.改善搬运的三个方面•搬运时间--搬运空间--搬运数量•2.物料搬运优化的原则和方法•搬运方便系数图--合理化搬运的原则•3.案例：如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案•第十一章利器六：关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线•1.生产管理的瑰宝-关键路线法•练习绘制关键路线图•2.利用关键路线法的步骤•关键路线的优化案例•3.关键线路法在项目管理中的应用•案例：某厂在项目管理中应用关键线路法•4.案例：某厂关键路线改进图•第十二章利器七：人机效率提一提——提高人与机器合作的效率•1.人机分析的涵义与意义•2.人机分析的适用范围•3.人机分析表的绘制与分析•4.案例：某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表•第十三章利器八：现场环境变一变——变革工作和现场的环境•1．现场管理系统的铁三角•2.定置管理工作的目的•减少事故发生--提高生产效率--提高产品质量•3.定置管理设计原则•4．开展定置管理的步骤•开展对信息流的分析--人物结合的状态分析--进行工艺研究•定置的检查与考核--定置实施--定置管理设计•5.现场管理活动的实施——“10S”活动•“10S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率、服务、坚持）•6.案例：某公司定置管理实施方案•第十四章利器九：目视管理看一看——看清指示、信息和问题•1.目视管理的作用•2.目视管理要点•3.目视管理的方法•标志管理色彩管理：直观透明--看板管理：让所有的人一看就知道怎样做•4.目视管理的手段－红牌作战•5.案例：某企业的目视化管理•第十五章利器十：问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决•1.对操作者的管理：三自、三检、三工序、三不放过•2.对设备的管理：三好、四会、五纪律•3.对环境的管理：坚持五不走•4.质量改进的八个步骤•制定对策--确定主要原因--原因分析--现状调查--遗留问题和下步打算--制定巩固措施--检查效果--实施对策•5.8D工作法•8D流程示意图--八项纪律制度•6.案例：某厂寻找问题根源•第十六章全员改善活动的开展与推进•1.改善从问题开始•案例：XX功司“创新想法、优质产品”活动•2.全员改善活动的组织与实施•制定改善活动推行计划--建立改善推行小组•3.改善活动成功推行的要点•要“赏识”每个员工的每个建议--改善活动推进不可急躁，应稳打稳扎•管理的新七种工具：关联图、系统图、PDPC法、矩阵图法、矩阵数据分析法、箭条图法、KJ法•4.案例分享与讨论•某公司浪费改善活动--XX公司、XX公司浪费改善活动第一篇卓越的现场管理改善第一章生产系统概述生产系统：制造与生产一、制造与生产的定义与区别生产系统（Productionsystem）1．生产系统是指企业生产运行的物质基础，通常由软件和硬件两个部份组成。生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，而转换的过程可分为下列几种类型：实体的：如制造业位置的：如运输业交换的：如零售业储存的：如仓储业生理的：如医疗照护资讯的：如通讯业生产系统的软件是指生产组织形式、人员配备要求、工作制度运作方式及管理上的各种规章制度。生产系统的硬件是指生产场地、厂房、设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设备构成生产系统的物质基础，着些硬件按照一定的数量比例和一定的空间布局进行配置。生产过程中信息反馈第二章生产管理的功能及目标（一）生产的意义：投入=生产要素．资本转换过程．土地○=产出:产品或服务．人力．资材（原料、物料）(二)生产管理的功能(二)生产管理的功能INPUTOUTPUT．．．．．．=计划功能组织功能用人功能指导功能．．．．．．=产出目标投入1.何时1.谁承担该工作?1.何人胜任?1.鼓励自动自发的在热忱的情况下参与工作?何法求才?使用人才?何地及2.工作划分、工作指派2.求才、育才2.领导、联系和激励用才、留才、授权、管理副度如何完成的工作?2.目标、政策、程序和方法？•控制功能追查已安排的工作进度以及决定是否采取适当的改善措施调查、报告、检验、考核、分析、分析成本与预算周报及反馈作用（三）生产管理的意义：A．生产力=产出/投入生产力=产出/人力资源的投入生产力=产出/资本的投入B．生产活动的系统循环INPUTOUTPU人力品质材料技术成本产品市场设备产量资金利润第三章生产现场管理理论及技术手段、应用工具1．人力资源开发与管理：人员方法：员工、班组长特训2．PDCA管理循环与七何分析法3．10S管理活动4．目视管理5．看板管理6．流程图7．现场作业分析法：人机操作分析、搬运分析、IE工业工程8．物料ABC法（和“先进先出”原则）9．设备管理及安全管理10．环境管控11．QC新旧七大手法：传统QC的七大手法（QC老七大手法）1)检查表——收集、整理资料；查检集数据（设备点检讨论）２)排列图——确定主导因素；柏拉抓重点（制程不良品案）品质状况、成本分析、Excel/SPC软件制作３)散布图——展示变数之间的线性关系；散布看相关（实验分析案）４)因果图——寻找引发结果的原因；鱼骨追原因（品质异常分析案）4M1E；5W2H，头脑风暴５)分层法——从不同角度层面发现问题；层别作解析（品质月报案）６)直方图——展示过程的分布情况；直方显分布手工与软件制７)控制图——识别波动的来源。管制找异常（制程应用案）工程能力CP，CPK，受控判断.工程监控使用控制图的手工与软件制作。QC新七大手法及其实际运用(1)关联图法——TQM推行,方针管理,品质管制改善,生产方式，生产管理改善(２)KJ法——开发,TQM推行,QCC推行,品质改善(３)系统图法——开发,品质保证,品质改善(４)矩阵数据分析法——开发,品质改善,品质保证(５)矩阵开数解析法——企划,开发,工程解析(６)PDPC法——企划,品质保证,安全管理,试作评价,生产量管理改善,设备管理改善(７)箭法图解法——品质设计,开发,品质改善12．一個流生產13．6σ（6Sigma）14.8D工作方法15．精益生产与JIT准时生产方式16．柔性制造与灵捷制造PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。••PDCA循环PDCA循环过程①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。“10S”活动1.整理(SEIRI)：将工作场所的所有物品分为必要与非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。2.整顿(SEITON)：把需要的物品加以定位摆放并放置整齐，加以标示。3.清扫(SEISO)：将工作场所内看得见与看不见的地方打扫干净，对设备工具等进行保养，创造顺畅的工作环境。4.清洁(SEIKETS)：维持上面3S的成果，使职工身处干净、卫生的环境而甚觉无比自豪和产生无比干劲。5.素养(SHITSUKE)：培养每位成员养成良好的习惯，并按规则做事和积极主动、诚信工作和诚信做人的精神。6.安全(SAFETY)：保障员工的人身安全和生产的正常运行，做到“不伤害自己，不伤害他人，不补他人和机器伤害