如何做好车间主管

如何做好车间主管主讲闵兴亮浙江台州市红贵纺商贸有限公司序:温州企业中基层管理紧缺23万家企业,17万家生产型企业,需要多少中基层管理?管理瓶颈追根到底还是人才瓶颈.原因是没有人才而却步；人才跟不上企业和社会发展而却步.中基层管理从哪里来?树人始终没有企业发展快.还是靠企业自己培养和中基层管理自身的修炼。现有的中层管理的素质普遍偏低.还需要从管理基础提升.企业发展大了,中基层管理要求能做事、会做人、还要善管人。一.企业垂直指挥.横向联系图老板最高层管理部门经理车间主管职位不高责任不小栋梁作用不可缺少1.是公司资源的最终整合者。2.是实现价值转换的指挥者。3.是公司信息传递的桥梁和纽带。（1）、承上启下：上传下达；在上级面前是员工的心声，在员工面前是上级指令。（2）、承点启面：做好自己这个“点”，带动公司这个“面”。（3）、承前启后：关注流程与接口。上下工序的数据\质量交接.4.公司决策的执行者。5.既是管理者，又是技术骨干。境界:上下一心左右逢源方可如鱼得水二.一般企业车间主管的现状当务之急企业要解决的问题是管理问题,企业大了,管理跟不上,发展只能望而却步.1.生产技能型：技术是骨干，管理不内行。2.劳动模范型：只管埋头苦干；不管他人效率。3.哥们义气型：平时铁哥们，“处罚”成仇人。4.好好先生型：事不关己，高高挂起。得罪人的事不干，好事坏事不管。5.自命清高型：刚愎自用，不听取意见，我行我素，官僚作风。6.盲目服从型：对上级意图不予判断，毫无创新意识。不能自动自发，全力以赴，缺乏主见。7.经验主义型:“我就这么过来的”.观念和方法都已固化。8.杂乱无章型:工作无重点,瞎乱忙乎,没法总结.9.得过且过型:懒得做也懒得管,不思进取.讨工资,不奉献.……要认识危机,摆脱危机.危机就是动力.人当没有了危机意识,或趾高气扬,或鼾声大作,或腐化堕落----总之进取就到此为止,退化就由此产生!三.车间主管的职责猫和老鼠的故事:有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。有一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”不难理解，这是个讽刺的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，MBA学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆准备毒饵，永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是意味深长地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”这则寓言告诉我们，决策固然重要，但决策的最后目的是切实可行的执行与落实。谁去挂铃?怎么挂?8小时工作时间分配表上班时：３０分钟员工是否到岗厂牌是否佩带设备是否正常模具更换是否正确配件是否到位上午检查：６０分钟生产进度质量巡检劳动纪律员工是否在岗生产现场下午检查：６０分钟生产进度质量巡检劳动纪律员工是否在岗生产现场下班时：３０分种任务是否完成质量状况水电气门窗是否关闭地上＼垃圾有否值钱物生产现场剩余时间：５小时改进措施＼建议产品交接/作好记录处理应急＼解决困难协调沟通＼员工培训其它琐事企业噩梦真正的开始,是员工特别是管理者,不知道自己该做什么..1.做好人力资源管理：本车间员工调配.劳动纪律.考勤管理.员工士气.技术培训。2.做好生产现场管理：生产计划.客户交期.质量成本.工装设备.工艺技术.安全预防，“6S”推行。3.辅助上级：任务完成.信息提供.献计献策.决策执行。4.综合协调：流程畅通、接口清晰、临时任务、有效沟通..(人力篇)人力资源才是企业最根本的资源,要盘活企业,首先要盘活人.误解:人力资源是人力资源部的事,与车间主管无关.1.正人先正己：做事先做人.员工之表率.上行下效.你是员工的“影响源”。2.言必行行必果：说到做到，欺骗员工等于欺骗自己。3.拒绝非工作关系：吃了别人的口软.拿了别人手软.要面子要不了制度。4.公正公平：虽非绝对，力求平衡；好处给予有偏见的人。5.真情关爱：关爱员工与关爱自己有何区别？滴水之恩，定能涌泉相报。6.勇于承担责任：员工错就是自己错。炒员工“鱿鱼”就是炒自己“鱿鱼”。7.善于激励：激励会给你带来意想不到的效果.笑脸—成本最低.效果最好。8.扬长避短：用人之长，避人之短。既容人之短，也容人之长。9.了解员工，方圆结合：执行制度一视同仁，处理方法区别对待。10.善于沟通,变管理为师长:苦脸进,笑脸出.变下级为自己人.孔子给管理者的三条忠告孔子的一位朋友要出任地方行政长官，就跑去问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者，你说我这个行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友，搞管理很容易，也很不容易，我只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”忠告一:先有司什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起码有两个意思：第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢？哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢？所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是自己有没有想过：自己有没有达到这样的要求？没有为你的下属做好一个好榜样？从一定意义上讲，什么样的领导就有什么样的幕僚，什么样老板就什么样的员工，什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？表率的作用春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。忠告二:赦小过什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有不可挑剔的地方。所以，管理者要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情又要求完美，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不可的避免影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。我开始做管理时,管理非常严格,员工上下楼都要分道,上班时除了工作的言语,其他都不能讲,总是将自己的要求强加于员工,结果员工集体罢工.(橡皮筋原理)管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。当然,这种人情只能是在原则范围内的人情.容人之短,也要容人之长哲学家和船夫一位哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。“你懂哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗？”“不懂。”“那你失去了80%的生命。”突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫向哲学家：“你会游泳吗？”“不……会……”“那你就失去了百分之百的生命。”忠告三:举贤才什么是举贤才，大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有品德，第二是有能力。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不才,何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？西汉的创始人刘邦曾经说:搞战略、做策划，出计谋我不如张良；用兵打仗，我不如韩信；搞后勤、待人用人我不如萧何。这三个人都是杰出人才，而我能够用他们。所以，连刘邦都感慨，西汉的兴起都是靠着这样的优秀人才啊！那么，我们今天的管理者怎样想呢？有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！企业发展大了,引进人才和方法很重要,尊重人才不仅是老板的事,也是管理和员工的事.团队力量往往大于个人力量的总和.管理重在团队资源的整合.成功的主管应通过领导统御使团队能力做最大发挥.你了解员工多少?“打工意识”死死的束缚着员工自主理念和发展创新思维.企业要快速发展须将员工从”打工意识”中解放出来..我的员工为什么不好管1.自己犯错处罚没有？2.承诺的事你兑现了吗？3.你向员工借过钱吗?4.你将不愉快带到车间了吗？5.你告过员工的状吗？你背着员工说过坏话没有？6.你的员工真的不可救药？8.员工辞职你是怎样沟通的?9.你的员工工作环境宽松吗？10.你是怎样激励你员工的？11.你了解员工多少？12.你时时观察员工的变化吗?要做好管理，你的品行.知识.技术要修炼到他人之上.防止自身贬值和得到他人认可的最好办法是:做教练.当老师.不管做什么品德知识技术经验都很重要.要了解他人须经过长时间的“赛跑”田径赛跑,前30米差距很小,明显的差距体现在冲刺的前10来米.（生产现场篇)管理的原则是:管理无小事,天下之事,必做于细..1、生产现场管理的内容：（1）客户交期——实力的见证（2）产品质量——生存的根本（3）成本控制——竞争的利箭（4）生产效率——发展的保证（5）员工士气——激励的结果（6）“6S”推行——内功的修炼2、生产现场管理的对象：（1）、人——激励他（2）、机——爱护它（3）、料——控制它（4）、法——遵循它（5）、环——做好它.追求利润最大化企业失去了利润的追求,就没有了存在的必要.利润哪儿去了1.生产计划失衡:库存积压.过程浪费.2.事前控制:研发费，采购费，原材料等3.事中控制：在制品，报废，返工返修，设备维修，生产费用，管理费用.4.事后控制：退货费，运费，包装费，销售费,应收款等。5.人力成本：效率浪费，行政费用等。问题分析：利润何在?数据分析型号订单数生产数相差数相差率QJH—C12A３００４４０１４０４７％QJH—W21O２００２５０５０２５％FDM—100A３００４４５１４５４８％成本管理要从点滴做起从细节做起---（辅助上级篇）能解决的问题自己解决，不能解决的事想法解决。莫把问题当“皮球”。.1.传递可靠信息：信息真实准确是正确决策的前提。汇报要真实，下达不“贪污”2.按时按标准完成上级任务：接受须