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如何成为出色的现场管理者一、如何辅佐上司二、中坚干部应有的行为特质三、21世纪管理者的新挑战来自资料搜索网(),海量资料下载一、如何辅佐上司（一）部属与上司的关系（二）奉命、传达与报告体系（三）接受多重命令的处理技巧（四）有效利用上司的技巧（一）部属与上司的关系1、对上司的基本认识2、对上司需保持职务上的礼貌3、辅佐上司应注意事项4、上司如何有效协助部属1、对上司的基本认识①身为上司者，勿恃权而骄；身为部属者，要不卑不亢。②认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价。2、对上司需保持职务上的礼貌①只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常；②上司所下达的命令与规定应该要付诸实行；③切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式；④在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的；⑤能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的常识；⑥在与上司交谈时，要注意自己的言行态度。3、辅佐上司应注意事项(1)了解上司的处境。从上司的角度思考、看待问题，可以多一份理解，多一点共识，少一丝埋怨，少一些内耗。(2)改变自己比改变上司容易。改变别人难，改变上司更不容易。好的部属在与上司的相处中，应懂得改变自己去适应上司。上司要面对那么多部属，不可能与每个人都没有磨擦，而每个部属只面对一位上司，调整自己容易一些。(3)随时提供详细的记录资料。凡事向上司汇报，应有真实可靠的数据、记录。千万不要用“大概、可能、应该、差不多、很多、很少、不多、一点点”来随意搪塞上司。(4)完整地提出计划与上司商讨计划，要考虑完整、周详后再提出，并最好有替代方案一至两个备选。(5)有了请求，应委婉提出征求指示。(6)接受工作命令贯彻始终。(7)一有错误，主动报告。向上司主动汇报错误，既可以避免事态的进一步恶化，又可以取得上司的帮助和指导，同时也使双方的互信度增加。(8)上司有了好主意时，要表示敬意。善意回应，可以使更有信心，也会增加对部属的信任。(9)向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请示的态度。(10)诚心诚意携手合作，谋求对策。(11)永远不要低估上司。上司能成为上司，自有其优点，不要轻易低估上司。(12)上司是部属赖以发挥绩效的第一人。上司的支持，往往比任何其他资源对促进部属的业绩更重要。(13)让上司了解他能对你期望什么。不断充实自己，使自己对上司的支持愈多，是辅佐上司之道。(14)让上司发挥他的长处，补足他的缺点。如何辅佐上司，与能否和上司互补至关重要。4、上司如何有效协助部属①让部属了解上司的工作目标及订立自己的目标。②让部属订定绩效标准。③让部属列出达成目标所该做的事情。④让部属列出期待于上司协助的事。⑤确认部属哪些事情做得很好。⑥确认部属哪些事情可能会做得更好。⑦确认部属需要再加强哪些方面的教育训练，可以使他的长处发挥得淋漓尽致。⑧确认部属有无阻碍绩效的障碍。⑨确认部属是否适才适所。二、中坚干部应有的行为特质1、奉命程序2、工作规划3、任务安排与传达4、执行与追踪5、报告1、奉命程序①明朗的态度。保持愉快心情，适当以语言或肢体语言回应，迅速反馈意见等。②准备工具。将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。③认真记录。将人、事、时、地、物及做法、做多少等作简单扼要的记录。④倾听。用心聆听上司的交待，勿轻易插话，交问题留待最后再作确认。⑤有问题时应反映。●有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。●时间上无法配合，工作中有困难时应反映。●属于他人的责任或任务应反映。●保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。⑥复诵。简要复诵5W2H，让上司确认本人的接受是否有偏差。⑦将有关资料确实带走。必要时，提出需支援事项。2、工作规划上司交办的事项，应配合目前的工作状况，安排规划。①明确目标。②掌握事实现状。③考虑与分析。④草拟方案。⑤确认正式方案。3、任务安排与传达任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。①事前规划。事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方接受任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。②注意原则。部属的能力、意愿、工作标准与任务分配是否均衡、合理。③命令明确。④注意时间与标准。⑤注意命令的口气。⑥命令传达后，请受命者复诵。⑦避免朝令夕改。4、执行与追踪①用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。②利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。③及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。④平时不断训练部属主动报告或反映问题。⑤给予部属必要的支援与协助。5、报告①工作完成后，要立即报告。②应向上级报告。③报告应简单扼要、正确。④必要时应使用书面报告：●明确规定须以书面报告的事项；●有必要留下记录的；●内容复杂的；●必须通知相关人员的内容。⑤有必要中途报告的情况：●完成工作时间较长时；●无法按照指示的方针和计划执行时；●有突发状况时；●结果可预见、预测时。三、21世纪管理者的新挑战1、命令者为一人时2、命令者不只一人时3、越过上司接受命令时1、命令者为一人时一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即：①命令者忘记前令时。②命令者的想法再三改变时。受命者的应对技巧称为一体化原则，即：①对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。②命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。③对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。④不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。2、命令者不只一人时命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同时，应对原则有：①必须先要求命令者的意见能够合而为一。②应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整。③如果无法调整时，则应遵从最上级的命令。④如果时间允许，可以找更上级的上司商谈。3、越过上司接受命令时原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人的命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令：①事先已被决定的情形。②紧急或不得已的情形。③上司不在的情形。④命令者有绝对权力的情形。受命者接受命令后的处置方法如下：①接受命令后，要依照命令忠实地执行。②应请下令者把命令内容转达给自己的上司。③如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。④不论如何，事后一定要向上司报告。⑤在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。（四）有效利用上司的技巧1、有效利用上司的优势2、周全的准备3、列举优点4、建立强而有力的立场5、避免给予惊吓6、预测会遭遇的反对7、区别“必要事项”和“次要事项”8、继续主张1、有效利用上司的优势①明确上司的优势以及权限在哪里。②了解上司视为必要的资讯是什么，自己是否，是怎么样的资讯。③了解若是上司能提供自己在个人方面、组织方面的援助的话，那会是什么样的援助。2、周全的准备①知道上司在工作中所定的优先顺序和目标。②了解上司目前抱有什么样的心情或面临什么问题。③了解上司喜好和厌恶的事情。3、列举优点①列举如果支持自己的主意、提案和计划方面，上司可以获得什么样的好处。②列举对全体而言，会有什么样的利益。4、建立强而有力的立场①阐述自己计划做的事情，能够证明它的正当性、妥当性的方针和贯例、制度是什么。②了解在支持自己的人中，受到上司高度评价的人是谁。③若是要运用自己的专业能力和信用，要明确如何做较好。5、避免给予惊吓①了解是否有必要透过预先的便条和电话，说明交谈的目的和重要性，奠立交谈的基础。②明确冒然地向上司提出自己的主张、计划、提案的优缺点。6、预测会遭遇的反对①预测计划中的哪一部分，有可能遭遇“花费的经费太多”、“花费的时间太久”、“风险太大”之类的反对。②明确要尽可能避免反对意见，该要如何进行交谈比较妥当。③了解要克服反对意见，何种的资讯是必要的。7、区别“必要事项”和“次要事项”①察觉问题在哪个部分，应做何种程度的妥协和让步。②区别在自己的提案中，无论如何都有必要通过的是哪个部分；如果能过关就更好的是哪个部分。8、继续主张①了解为了使自己的意见被接纳，要坚持到何种强烈的程度和地步。②从过去的经验来考量，什么样的时机和程序，最容易使上司接受。③好的提案也很少一次就能被接纳，要吸取前次的经验教训，再次接受挑战，被接纳的可能性就会提高。二、中坚干部应有的行为特质（一）管理者的自我评估（二）管理者的态度与方法（一）管理者的自我评估1、成功者与失败者的差异2、评估自己的管理方法3、您属于哪一类型的主管4、您属于哪一类型的部属1、成功者与失败者的差异No.状况成功者失败者1犯错时我错了，要改进。这不是我的错，是……2取得成绩时归功于幸运及全体努力。归功于自己。3挫折时努力不够，方法不好。运气不好，别人配合不好。4碰上问题时面对它，找方法。逃避、遮盖、找借口。5工作状况不错，但还不够好。还有许多人比我差。6做事态度让别人满意，让自己满意。做了就算了。7时间使用勤奋工作、不断学习。没有时间感，过一天算一天。8对优秀的人尊敬他、学习他、超越他。排斥他，制造麻烦。9对待同事喜欢看优点。喜欢论短处。10工作精神与成功者合作，挑战目标。找小事，找容易的事做。11利益面前团队第一，自我第二。自我第一，团队第二。2、评估自己的管理方法这张检讨表可以指点你了解身为管理者自己做到好何种程度，也可以使你发现改进管理方法的方向。希望每位管理者能在坦率检讨各项目后，在自己认为最不适当的评价栏中，做个记号，更希望能够时常参照这份检讨表，对您的缺点加以研究检讨改进。表9-2管理方法自我检讨表管理者本身的行为评比有效实施正实施中尚未实施尚需实施第一部分管理的基础1.对组织整体目标、状况的认知及本身应完成的使命，均有明确的自觉。2.以事实及原理、原则为基础，采取科学的管理方法。3.为使部属能专心于其工作，对其本人所隶属的部门接受何人的指示，所肩负的责任为何等，均须明确地指示。4.分配工作时，须使部属能有“自己即为该工作的主要负责人”的工作意识与使命感。5.交付部属工作任务时，并不限制其行动，而是明示如何发挥成效的方法，授权部属自行规划、执行，使其获得达成工作任务的喜悦。6.工作的标准明确，部属本身可自行评估其工作的成效。管理者本身的行为评比有效实施正实施中尚未实施尚需实施第二部分问题的解决与创造1.令部属参与工作目标与方针的规划和制定；建立与工作岗位有关的问题意识，使其主动进行研商。2.经常指导部属，使其能广泛获取可成为创造力源泉的知识与资讯。3.将部属视为具有无限潜能及创造力的个体。4.为使部属认知、体察组织中上下左右各种关系，以及应达成之责任，制作组织功能图，以利运用。5.针对运用面做研究并对其进行再检讨，能使组织的动作更有效。6.使部属的能力能有效地发挥，适当地分配工作。7.由部属制定工作目标，培养其自行完成规划、实施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思维，对现行工作方法进行分析研讨，指导部属对改善做集中思考。9.激发部属的问题意识，指导改善方法。（续表）管理者本身的行为评比有效实施正实施中尚未实施尚需实施第三部分管理的功能与目标1.以经营方针、目标、使命、任务、预测、问题等为基础，制定有效地实施计划。2.对部属下达命令时，除确切表达命令的内容外，尚须随时留意激励部属的实行意愿。3.部属不能仅是接受命令、被动接纳工作；而应依据其本身的观点、意愿，创造主动从事工作的条件。4.计划与标准能令部属充分了解，部属本身也能充分接纳，作为行动目标及指针；并随时参照计划的基准与内容，自我管理、适当因应。5.面临与相关部门协调时，能注意尊重彼此的立场，以实现更高价值为目标，进行有效的协商。6.开工作会议时，须考虑适当的议题及参与成员；身为会议的主持人，应努力于获得更高价值的结论。（续表）管理者本身的行为评比有效实施正实施中尚未实施尚需实施第四部分培育与启发1.培育部属的过程中，除促进部属本身的人格成长外，尚能考虑如何与部属建立良好的依赖关系。2.为有效培育部属，针对培育过程采取适当的“管理循环”。3.能力开发的主体，虽然属于个人，不过身为管理者，亦应尽力激发部属自我启发的意愿。4.将采用新进人员及安排新调职人员，视为培育