搜索
宏碁集团1宏碁简介•宏碁集团（acer）创立于1976年，是全球第二大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记本电脑品牌。宏碁以性价比优势在2011年销量占据全球第2名，主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器、及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。2宏碁简介(续)•宏碁拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念，产品销往全球100多个国家，独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。3宏碁简介(续)•总部地点：中国台湾•成立时间：1976年8月1日•经营范围：IT产品•公司性质：台资•公司口号：不断创新因为用心•年营业额：157亿美元（2011年合并营收）•员工数：8千余人（2010年）•市场资料：台证所2353，lse:acid•创始人：施振荣•旗下品牌：Acer、Gateway、PackardBell等4宏碁施振荣(StanShih,1944~），宏碁集团创始人，挑战世界的华人企业家，现任亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”(MSC)计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(AsianInstituteofManagement)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。5宏碁企业组织与控制宏碁计算机明碁计算机德碁半导体扬智科技宏碁科技宏碁美国宏碁欧洲宏碁国际宏碁拉丁美洲配销零组件成品研发/组装6宏碁企业组织与控制(续)•1990年起,宏碁将集团中的事业单位分为两大部分–生产单项产品为主的略性事业单位(StrategicBusinessUnit，SBU)–负责销售和服务的区域性事业单位(RegionalBusinessUnit，RBU)7宏碁企业组织与控制(续)•旗下有五个SBUs–宏碁计算机(生产:主板,桌面计算机,笔记本电脑)–德碁半导体(生产:易失存储器)–扬智科技(生产:特定集成电路(ASIC))–国碁电子(生产:混合集成电路)–明碁计算机(生产:计算机相关设备)•旗下有五个RBUs–宏碁科技与立碁科技负责台湾市场–美国RBU负责美加地区–荷兰与墨西哥RBU负责欧洲与拉丁美洲市场–新加坡RBU负责其他地区8宏碁企业组织与控制(续)•宏碁集团的网络关系与运作方式有几项特点:–建立在宏碁计算机与其集团企业间相互投资关系例如:宏碁拥有48.45%明碁计算机股权,54.90%德碁半导体股权–SBUs除了有互相供应关系外,亦可提供产品给竞争对手9宏碁企业组织与控制(续)•优点:–各SBUs拥有大企业规模优势外,译保有小企业灵活与弹性–SBUs与RBUs的负责人均是宏碁集团的精英份子,因此可以多能建立紧密合作关系–遵循整体所订立方针,规则,实施专业分工,为集团创造更多价值为努力目标10宏碁企业文化顾客为尊贡献智慧平实务本人性本善龙梦成真挑战尖端科技不留一手的师傅小老板的成就宏碁一二三人性本善团队精神平民文化接力式马拉松自主的财务管理11宏碁企业文化(续)•宏碁的企业文化建立在人性本善,平实务本,贡献智慧与顾客为尊四大核心主轴上–推动员工入股,分红制度,让同仁分享老板成就感–深植“不留一手的师父”观念–“接力式马拉松”则是为了矫正台湾企业短视近利心态,强调公司永续经营12宏碁企业文化(续)•宏碁建立分散与许可证管理基础上的企业文化–鼓励各单位主管按照自己想法去创造其特质于差异化–让员工积极表达实现理想之企图心–创造合乎人性,生生不息的企业体系•宏碁经营策略两大指导原则–围棋理论–微笑曲线13宏碁围棋理论微处理器应用产品个人计算机与周边产品半导体集成电路(IC)测试14宏碁围棋理论(续)•施振荣先生认为经营信息业好像下一盘围棋–长期布局–巩固边疆,再伺机深入主战场–双眼理论–气要长–什么时候,哪里做眼15宏碁围棋理论(续)•长期布局–在布局时须有长期眼光,进攻防守间有其关联性–宏碁早期代理IC或零组件生意,看来似乎与计算机制造并不相关,但随着计算机出货量增加,再货源掌握与支持生产在线较竞争者略胜一筹16宏碁围棋理论(续)•巩固边疆,再伺机深入主战场–宏碁在国际化之初,采取由第三世界开始,所提出'以乡村包围程序'的战略构想,使宏碁在第三世界国家市场绩效显著17宏碁围棋理论(续)•双眼理论–围棋讲求做活眼的技术,而且至少要有两个活眼才能做活–计算机业中由于产品变化极快,新产品生命周期短,所以对于产品的布局就极为重要–企业要生存,最好要有两个以上获利产品,即所谓”狡兔三窟”–如何不死守棋面,灵活调度,赚钱事业去投资新事业,将死眼变成活眼,即使在最困难时仍能继续投资,发展新策略,不断创造活眼18宏碁围棋理论(续)•气要长–气长有两个目的•吓阻对手来包围•当对手使出包围攻势时,保存自己生机•企业要气长之目的–压低个种管销费用,生产成本浪费愈少,支出愈省,无论市场多么不景气,可以比别人获得更长久生存机会–必须放弃势不可为的投资,保留元气发展投资其他事业,等待时机成收后卷土再来19宏碁围棋理论(续)•什么时候,哪里做眼–眼前赚钱得事业明天可能发生亏损,所以企业必须不段的投资新事业以保持源源不绝的生机•宏碁多元化的模式,采取互相关联逐步渐进方式进行的–微处理器的发展,个人计算机与外围产品,投资半导体,未来朝消费性电子迈进•每个领域都有重迭部分,也就是彼此皆有能力或资源相关的关系,其中一事业体发生困难时,可以透过其他两大事业间联系,获取技术能力,营销或资本支持20宏碁微笑曲线零组件组装配销个人计算机系统速度成本附加价值•技术•生产•数量•品牌•通路•管理软件监视器硬盘主板微处理器依产品线区隔全球性竞争依国家区隔地区性竞争21宏碁微笑曲线(续)•附加价值曲线的基本架构–横轴:产业上中下游(即:零组件生产,产品组装与配销)–纵轴:代表附加价值的高低(而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积的效果)22宏碁微笑曲线(续)•市场竞争型态–曲线左侧为全球性竞争,技术,生产管理与经济规模是决定成功的关键因素(尤以生管规模为致胜关键)–曲线右侧为地区性竞争,品牌,营销管道与整个营销过程中的管理运筹能力将是营销活动能否维持高附加价值的关键•宏碁采取“国家”为单元的市场经营理念,配合“全球品牌,结合地缘”之策略23宏碁集团扩张•1990年代初期宏碁造受到营业顿挫,获利衰退,财务紧俏的难题,宏碁为了达成企业国际化目标,付出了几乎资源透支的年代–龙腾国际计划–海外购并的失利–产业环境剧变24宏碁龙腾国际计划•1986年宏碁开始积极进入国际化,强调自有品牌,购并国际企业,广设国际据点,引进国际资金,设立大贸易商与建立国际企业形象的“龙梦成真”愿景•1986~1991宏碁关系企业总营业额推至四百亿元•1996年营业额推至一千两百亿元•龙梦成真的结果–人员过剩,资产投资更多,业绩成长不如预期,管销费用居高不下等缺失25宏碁海外购并的失利•1987/11收购美国康点(CounterPointer)计算机公司,希望藉由向上延伸宏碁产品线,从而提高Acer的知名度与形象•1988为拓展美国市场,买下美国S.I.(ServieceIntelligence)•结果:康点于1989并入宏碁北美洲公司,S.I.在1991/01结束营业26宏碁海外购并的失利(续)•1990/08并购美国高图斯(Altos)计算机公司,企图–利用高图斯高阶网络多人计算机带动宏碁个人计算机的销售–以宏碁生产技术降低高图斯计算机的生产成本•结果–外来人员无法融入宏碁的企业文化–计算机产业的快速变迁–使宏碁在美国与欧洲出现大量亏损27宏碁海外购并的失利(续)购并公司康点S.I.公司高图斯收购时间1987/1119881990/08(1)购并金额US700万US150万US9400万(2)折算汇率28.5028.1727.00(3)购并金额NT2亿NT0.4255亿NT25.38亿(4)撤资损失NT4.5亿NT2亿NT50.76亿(5)购并损失倍数2.252.35228宏碁高图斯购并案•1990宏碁依循80X86CPU升級,逐渐迈向多人多计算机系统•由于此种垂直通路为主的销售型态与宏碁销售型态不同(包含:委外代工,水平通路,量贩通路),只好并购“高图斯”计算机公司才可满足宏碁的销售需求29宏碁高图斯购并案(续)•宏碁发展以个人计算机为主–以硬件发展与DOS和Novell操作系统为主•高图斯以迷你计算机为主–计算机软件,韧体(Firmware),UNIX操作系统为主•优点:–技术而言可以互补–整体系统而言,对Know-How加以提升30宏碁高图斯购并案(续)1.每股单价:US8.352.购并股数:12,041,000股(包含员工股票选择权)3.购并金额:US93,942,350(以扣除员工选择权处分收入)4.资金来源:由AcerWorldwide向银行团借贷31宏碁高图斯购并案(续)•购并案对宏碁计算机财务报表及合并报表之影响–对宏碁计算机财务报表影响•购并对日报表无影响•当局评估未来三年纯益率:5.24%,4.22%,3.84%•所支出贷款利息击商誉摊销可达损益平衡•对宏碁计算机即子公司合并财务报表之影响–由AcerWorldwide取得短期借款US94,000,000以支应购并支出•结果削减宏碁获利能力,组织膨胀,内部冲突及此时恰遇到产业环境骤变32宏碁高图斯购并案(续)销货收入(US)预估纯益率1991152,00,0005.24%1992188,700,0004.22%1993207,600,0003.84%33宏碁高图斯购并案(续)购并前购并后宏碁集团(NT)高图斯(US)NT流动资产11,172,000,000116,669,00014,345,000,000流动负债6,832,000,00026,407,00010,107,000,000总负债7,301,000,00052,838,00011,422,000,000净值8,853,000,00098,772,0008,853,000,00034宏碁高图斯购并案(续)购并前购并后流动比率1.641.42负债占股东权益比率0.821.29负债占总资产比率0.450.5635宏碁产业环境剧变•美国百克贝尔(ParkardBell),代尔公司(Dell)连手主导配销革命,迅速席卷全球计算机市场的通路结构与产销系统–生态环境从统合模式走向专业分工–计算机业利润低,淘汰快的游戏规则•IBM,康柏毛利率从40%~50%降20%~30%宏碁从35%降至18%,若扣除美国经销利润只剩10%.宏碁要推广自由品牌则只能达到损益平衡甚至亏损36宏碁1990年代初期财务危机•百克贝尔和代尔公司挑起价格战•海外购并并未带来预期营运效果与长期投资过多–1989~1991三年共亏损27.2亿元,其中有10亿元亏损来自国际购并•宏碁推动自有品牌增加放帐与库存所产生的存货损失与管销费用失当,亦形成恶性成本膨胀37宏碁1990年代初期财务危机(续)•短期解决方式–德碁半导体16%股权转让中华开发,获4.96亿–出售龙潭土地,新竹厂房,双溪别墅,共得28.45亿–出售宏碁科技,明碁计算机公司股票,共得2900万•1993/05股票交易降至第二类38宏碁宏碁计算机股价走势图39宏碁宏碁计算机股价与台湾加权股价指数走势图40宏碁再造工程•国际化挫败,让宏碁陷入前所未有的危机,更让宏碁发展出分布式的管理架构–经营模式改变(快餐店模式)–组织结构的重整(主从架构)–经营理念的革新(全球品牌,结合地缘)•1989将组织改为利润中心,分为SBU与RBU落实组织扁平化,推动绩效考核制度•1992年起,改采“快餐店模式”与“主从架构”分布式管理41宏碁快餐店模式•宏碁在经济规模的基础上,大量制造并输出主板,机壳等关键性零组件,在辅以当地采购C