工厂管理之现场管理

1工厂管理之现场管理第一章：前言一、现场的定义：指本职工作的现场、问题发生的现场和解决问题的现场。二、管理的定义：透过众人把事情做好。1、“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契；2、“众人”的界定：普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任；3、“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。4、“事情”的发生：正常与异常、通常与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为。5、如何做：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。6、怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。三、现场管理的范围：1、物：如资产、机器、物品、档案、、、、、2、地：如位置、交通、产地、市场、、、、、3、时：如进度、期限、流行、大小月、淡旺季、、、、、4、事：如薪资奖工、绩效考核、政令发布、标准推行、、、、、5、人：如士气、向心力、效率、沟通交流、、、、、（对于人不能用“管”，要用“理”，才是有效的对人管理）。第二章：工作计划一、计划的目的：用于参考、应变、调整二、工作计划制定中排除困扰的思路：1、未卜能先知：依据工作经验、部门的实际能力等作计划；22、变化非不定：作计划时管理之内的变化和变素都可忽略不计；3、很难非无法：作计划要有积极进取的思想，“再难的事情是有办法解决”、“世上无难事，只要有心人”；4、假设与突破：作计划要切合实际，大胆假设，并要有突破和创新。三、时间管理的方法：1、将工作依优先排序：（1）重且急（2）轻但急（3）例行工作（4）重但缓（5）轻亦缓（6）无效工作2、删除不必要的工作；3、例行工作标准化；4、安排好工作，消除不平衡损失；5、提升工作效率。四、执行无力与无效透析：原因一、职卑权低：解决方法：明确岗位职责，任何计划的制度必须在岗位职责权限之内，计划者是责任的唯一承担者；原因二、各部门不配合：解决方法：1、本部门要去要求别部门的配合；2、别部门要求本部门配合时要积极配合。原因三、大家一起来：解决方法：分工清晰、岗位责任明确。原因四、本末先后与轻重缓急：解决方法：遵循时间管理方法、分清工作的主次和先后完成的顺序。3五、计划制定,落实5W2H：1、What：做什么？目的？目标要有挑战性，要有进步；目的清晰，才有明确的目标；目标明确，才有正确的方向；方向正确，才有有效的方式；方式有效，才有成功的方法；2、Who：唯一主办者？协办者？相关者？各层次的相互关系者一定要清楚。3、When：开始时间？进度？完成期限？不能有任何借口。4、Where：环境分析、市场调查、过程选择、因地制宜；5、Why：替代案（预备案）？最佳案？6、How：方式？方法？7、Howmuch：效益分析、成果评估。六、出人头地的秘诀：1.一日之计在昨夜；2.每天进步一点点；3.孙子兵法：多胜算（别人没有准备，你有准备就会赢）。第三章工作调派一、确立工作量标准：（定岗定编）1、直接工时设定2、间接工作评估二、派工与调度1、进度、派工、实做、异常追查一体安排；（1）新手难派工的解决方法：4首先将作业指导（标准）给新手熟读，从而让其熟悉工作的相关内容，然后指定专人指导和跟踪，最后抽查考核（三天之内不熟悉者，主管失职。）（2）没人愿意做的事的派工方法：A、轮流B、待遇差额C、改善工作环境2、学习曲线与多段式派工；3、专长训练与阶段式调度；4、预定期限与目标；三、工作难以调派的原因1、新：新人、新客户、新设备、新市场、、、、、（对于新人必须派人跟进，直到熟练，习惯为止）2、异：例外、异常（与标准、常规不符）、、、、、（适时调整目标，让异常表现与标准相符）3、变：内在变化，外在变化（设订条件差异）、、、、、4、难：老问题，尚未稳定的技术、、、、、第四章工作跟催一、基本掌握要素：1、操作标准与自主检查；（1）主管制定标准，让其员工自主检查；（2）可找出异常与心中的标准不符的原因；2、稼动率：实际上班时间与规定上班时间之比；3、效率：实际生产产量与所计划生产产量之比；4、巡视的目的（要能非常清楚自己巡视的目的）5（1）工作定成的进度如何？质量如何？（2）及时得到信息的反馈，有利于对计划或目标的及时调整；（3）及时解决工作计划中没有想到的问题二、主办权责与绩效管理1、主办责任大分类法：将某一生产任务完成过程中的相关部门、相关人员进行责任权限明确；2、成果评断法：依照目标（标准），对生产任务完成的结果，由相关的权威人员进行评价；3、举证责任：根据相关的权责的划分标准，对某一具体任务中相关人员责任的评定；4、生产日报设计与功能发挥（1）明确生产日报的目的，其设计上要简捷，易操作；（2）好的生产日报不仅可以反映出生产任务的完成进度，人员的工作效率和生产质量等，更主要的可以作为计划或目标提高改进的依据。5、实作良品兼顾效率、品质与损耗在生产过程中要多方面考虑权衡三、结案检查与讨论1、环节相扣、交叉认可；2、“有在做”，“做完了”、“做好了”（负面思考：视而不见、与我无关）；3、专心、准备、计划、加上团队合作，敢冒风险的精神。第五章工作教导一、工作上的知识：1、领班：95%懂得做法、做得熟练、能够教导；62、组长：85%懂得做法、做得熟练、能够教导；3、主管65%懂得做法、能够教导；4、厂长45%懂得做法、懂得做法就是：（1）能写出作业标准；（2）新人能看懂做对；做得熟练就是：（1）动作正确；（2）达到目标；能够教导就是：（1）及时教会；（2）达到目标；（新人靠“标准”来教，主管、班长进行纠正和弥补标准的不足）二、责任上的知识1、效率、品质、成本、交期、服务；2、安全、信誉（1）实际工作中的安全问题主要是没有执行好安全防护与监督工作；（2）真正的安全应是工作中不注意的时候也安全；3、公司目标与企业文化（1）企业文化包括物质文化、制度文化和领导文化。（2）身教重于言教，领导就是榜样、以身作则（如厂牌的佩戴）；三、教导的技巧1、设身处地：将心比心、让其安心；2、由浅入深：上一步学会才教下一步，让其有信心、有兴趣；3、正确示范：我做你看、我做你做、你做我看；4、错误纠正5、激发上进心及荣誉感（1）在规定的时间学会了会（提薪或怎样）、、、、、；（2）用欣赏的眼光，多去肯定别人的成绩，使其有成就感；7四、教导的方法：1、正确而密集的演练；2、多专长训练；3、实质代理与轮调；4、升等晋级考试；第六章工作改善一、改善与改恶1、天生改善力；2、自己工作自己改善；3、搬家法：（将不用的东西丢掉）二、效率意识：1、效率保障的前提：质量合格、安全保障、作业合理；2、人有几只手？有三只手：劳累之手、劳心之手（大脑、潜能）、管理之手（整个无形力量）；三、工作改善八字诀1、没有绝对的不可能；2、凡事旨有更好方法；3、同中求异，异中求同（差异点就是问题点，问题点就是改善点）；4、剔除、合并、重组、简化；第七章方法改善的技巧一、问题管理：1、假象与真因：先登清问题发生的原因，后按问题进行改善；2、解决问题的步骤：8（1）搜集数据（2）过滤数据（3）分析数据（4）提出对策（5）跟催结果3、解决问题的方法：（1）找出真因（2）标本兼冶（3）再发防止（4）标准化纳入日常管理体系（可防“人来难教、人走出乱”的现象发生）二、合理化四步骤（解决异常的标准体系）1、消化：了解目的、熟悉方法；2、融化：调适于企业体质及文化；3、活化：PDCA循环不已（见四）；4、同化：形成经营理念、达成全员共识；三、企业中处理异常的常见步骤1、发生单位：提交异常；2、管理单位：备案、并分案到主办单位；3、主办单位：根据专业职能追查责任；4、责任单位：提出根本解决的方案，提交给管理和主办部门同意，转交发生单位处理；四、PDCA循环不已1、Plan（计划）：正常计划、异常计划、优势计划；（最重要，如果做不好，下面的工作难以实施。）2、Do（实施）：落实与贯彻；3、Check（查核）：人人有责、各自负责；（比较重要、异常查核、人人有责、明确各人的查核点）5、Action（改正）：异常比率控制在不影响正常工作的范围（修正不合适的9标准，纠正不标准的行为，教导行为不规范的员工）第八章人员领导与激励一、管理人性、带人带心1、心的管理：（1）旺盛的企图心；（2）有应变挑战的实力；（3）和协的人际关系2、了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性（让管理符合人性，才是人性化管理）3、离心力即向心力（对工作抱怨，提出见议的人其实目的是想对工作进行改善和改进）二、人即人才、适才适用1、能做好本职工作的人，即是人才；2、人才具备：（1）把人当人（2）把本职工作做好3、多做工作的好处：（1）增多经验（2）增多机遇4、用人如造林：让新人在工作中茁壮成长，能应对工作中的风风雨雨三、严肃的爱，推动成长1、一视同仁：（员工最注重的是公平、公正、公开）2、合理的要求：（要做受尊重的主管，不要做受欢迎的主管）3、激励上进：让其与企业一同进步四、自主管理、生龙活虎1、不应让公司出现卧虎藏龙，应让员工生龙活虎；2、信任的魔力：相信他会，他就一定会；3、负担与成就：要让员工把工作当作成就，不应负担，※真正的“仁慈”是忍下心将不好的淘汰，让其接受挑战，让其进步；10※真正的“忍”是正向思考、善性思考、乐观思考、积极思考五、人群关系与意交流1、十年修得同车乘，百年修得共枕眠，千年修得同事缘；2、忍字真义：正向思考、善性思考、乐观思考、积极思考；3、幽默就是力量：高效化解矛盾的艺术才是真正的幽默；4、意见即异见：对于意见（异见）要积极、正向思考；5、易引起争议的言词：尽量不要使用易引起争议的言词；第九章冲突管理一、冲突只是一个现象，并不是坏事，关键在于要处理得当；二、解决冲突的方法：1、回避法；2、妥协法；3、顺服法；4、压制法；5、整合法：将冲突的相关因素根据冲突的原因进行重新整合，使其冲突得到消除。第十章全方位管理一、如何建议上级？只有具体的事实、明确的数据、准确的效益分析的建议才能引起重视，达到采纳。二、如何领导部属？以“协调”代替“领导”以“服务”代替“管理”。三、如何协调同事？其作用：暂时让冲突不要扩散，适用不严重的冲突。11让员工明确利害关系和共同目标后，他们就会自动协调。四、危机处理原则：1、识别危机：分析危机发生率和危机影响度；2、危机处理方案：（1）接受危机（2）回避危机感（3）转移危机（4）观察危机（5）减缓危机3、建立危机日誌，确定危机处理的责任者第十一章卓越主管的基本条件一、提高绩效、提升水平、排难解困是卓越主管的基本条件。二、十大均衡领导：1、舍与得；2、监控与自动；3、维持与成长4、疏离与亲和5、现实与理想6、说与听7、简单与复杂8、组织与个人9、思与行10、独裁与民主