形考作业高级财务管理答案

形考作业高级财务管理答案高级财务管理作业１（第一章至第四章）一、名词解释１、目标逆向选择：也称为目标次优化选择、目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象。2．公司治理结构：是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。3．财务管理体制：是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度等三个主要方面。4．财务总监委派制：是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。5．财务政策：是指管理总部或母公司基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。二、判断题１、×２、√３、√４、√５、×６、×７、√８、√９、×１０、√１１、×１２、√１３、×１４、×１５、√１６、√１７、×１８、×１９、√２０、√三、单项选择题１、C２、Ｃ３、Ｂ４、Ｃ５、Ｃ６、Ｂ７、Ａ８、Ｄ９、Ｄ１０、Ｂ四、多项选择题１、ＢＣ２、ＡＣＤ３、ＢＣＥ４、ＣＤ５、ＡＢＤＥ６、ＢＣＤ７、ＤＥ８、ＢＣＤＥ９、ＡＢＤＥ１０、ＡＢＤ五、简答题１、简述企业集团成功的基础保障。答：（1）、一个企业集团成败，最基础的保障在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。（2）、一个发展思路不明确，缺乏竞争优势与广阔市场前景的产业发展线的企业集团注定是没有前途的。对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性，无法形成冲击市场的资源聚合优势；对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。而面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，并实现资源的一体化整合效应与运行的高效率性。（3）、离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。可见，优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。２、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征答：（１）、企业集团的本质：从形式上看，企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。从实质上看，必须把握住企业集团组建的根本宗旨，即最大限度地发挥集团资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势。（２）、企业集团的基本特征：第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性；第二，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此之间遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行；第三，集团总体利益与成员企业个体利益之间具有一种利益的依存互动机制；第四，集团总部（或母公司）能发挥核心主导作用。３、简述财务中心的动作机制。答：（1）、财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）、财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）、财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。４、企业集团为什么要实施财务总监委派制？其主要类型及各自的优缺点有哪些？答：（１）、财务总监制度产生的理论基础来自企业理论中的委托——代理关系。企业由于分级分权管理，所有者和经营者之间存在着权、责、利的矛盾。企业所有者和经营者之间目标的不一致和信息的不对称导致经营者可能发生背德行为损害所有者的利益，因此所有者要实施监督。在市场经济完善条件下，所有者对经营者的监督与控制，很大一部分外化为市场机制对经营者行为的监督与约束。而在市场机制上发育不成熟时，投资管理公司就通过对所属企业委派财务总监来实施内部监控，这是市场经济条件下所有权与经营权相分离的产物。（２）、依据财务总监的职责范畴，通常有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（３）、财务监事委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。但是，单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性。（４）、较之以监督机制为特征的财务监事委派制，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。（５）、较之财务监事委派制和财务主管委派制，财务监理委派制赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一。５、简述财务战略的含义与特征。答：（１）、财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。（２）、财务战略具有以下主要特征：第一，支持性；第二，互逆性；第三，动态性；第四，全员性。六、计算及案例分析题１、答：（1）、在战略定位上应以核心产业――电器系列产品的生产与经销为主线。（2）、A公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权结构的配置。（3）、对那些与集团核心能力关系密切且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。２、答：上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题，解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。３、解：列表计算如下：指标保守型激进型息税前利润（万元）300300利息（万元）3684税前利润（万元）264216所得税（万元）79.264.8税后净利（万元）184.8151.2税后净利中母公司权益（万元）114.57693.744母公司对子公司投资的资本报酬率（％）17.6%33.6%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。高级财务管理作业２（第五章至第六章）一、名词解释１、预算控制：是指将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。２、预算管理组织：是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。３、投资政策：是总部基于集团战略发展结构规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。４、内部折旧政策：是指企业集团在遵循会计与税法折旧政策的前提下，根据自身的需要选择的一套适合企业集团内各成员企业的一种折旧政策。５、基因置换策略：也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商誉、技术、经营力等），注入处于休眠或病态的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。二、判断题１、×２、×３、√４、×５、√６、×７、√８、×９、×１０、√１１、×１２、√１３、√１４、×１５、×１６、√１７、×１８、×１９、×２０、√三、单选题１、Ｂ２、Ｃ３、Ｄ４、Ａ５、Ｃ６、Ｂ７、Ｃ８、Ｄ９、Ａ１０、Ｂ四、多项选择题１、ＡＣＤＥ２、ＡＢＣＤＥ３、ＢＣＤ４、ＡＢ５、ＡＢＣＤ６、ＡＣＤ７、ＡＣＤ８、ＣＤ９、ＢＣＤ１０、ＢＣ五、简答题１、预算控制循环包括的主要环节有哪些？任务是什么？答：预算控制循环包括的主要环节有：（１）、目标拟定与预算编制。（２）、责任落实与推动实施（３）、业绩报告与偏差诊治（４）、责任辨析与业绩评价（５）、奖罚兑现（６）、总结改进。任务是：由上述预算控制的循环过程来看，企业集团进行预算编制的益处已不单纯地体现在预算编制本身，更主要地体现在预算实施过程能不断发现问题进而在强化沟通与协调过程中不断提高解决问题的能力。２、资本预算有哪些主要功能？答：资本预算的功能主要表现为四个方面：（１）、资源配置（２）、管理协调（３）、战略支持（４）、业绩评价。３、比较财务收益与会计收益。答：对于收益的解释或判断，存在着会计与财务两种不同的概念。就会计而言，收益的确认完全是建立于权责发生制与会计分期假设基础，反映着某一会计期间账面收入与账面成本配比的结果，即体现为一种应计现金流入的概念。财务管理工作的核心是如何提高现金/资金的运转效率，注重收益与风险的对称性，因此它所关心的主要不是某一会计期间账面收益，即应计现金流入量的多少，更关注这种应计现金流入的质量。在会计上看来，只要账面收入大于账面成本，即意味着收益的取得。而在财务上则收现要求实际的现金流入量大于现金流出量，即现金净流量大于零；考虑到时间价值因素，不仅要求现金净流量大于零，更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值，即净现值大于零；考虑到机会成本因素，不仅要求净现值大于零，同时会还必须大于机会成本。４、在固定资产税法折旧政策的选择上，必须遵循哪些基本前提？答：在固定资产税法折旧政策的选择上必须遵循三个前提：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。５、企业集团有哪些无形资产营造战略？答：企业集团无形资产的营造战略有三个方面：（１）、专利战略。企业集团在培育、创造和创新的过程中，必须牢固确立一种知识创新观念和专利保护意识，并将这种观念意识纳入集团整体的战略发展结构与管理政策之中。（２）、质量信誉战略。无形资产的营造是一个复杂的系统工程，但一切的根本则在于产品质量和信誉的保障。在集团内部应建立严格的质量标准、质量保障与监督体系，以规范集团各成员企业的行为，实现在质量信誉上的不断积累、升值。（３）、品牌战略。品牌一旦成为了名牌，就会获得一种独立的、甚至对市场与企业集团前途命运产生支配力量的地位，发挥着巨大的辐射杠杆功能。此即所谓的品牌效应或品牌战略。名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。名牌的创立过程有着不同的阶段性特征和不同的战略取向重点。六、计算及案例分析题１、解：2002年：营业利润占利润总额比重＝(490+110)/620=96.77%主导业务利润占利润总额比重＝490/620=79.03%主导业务利润占营业利润总额比重＝490/(490+110)=81.67%销售营业现金流量比率＝3500/4300＝81.4%净营业利润现金比率＝(3500-3000)/[(490+110)(1-30%)=119.05%2003年：营业利润占利润总额比重＝(510+130)/830=77.11%主导业务利润占利润总额比重＝510/830＝61.45%主导业务利润占营业利润总额比重＝510/(510+130)=79.69%销售营业现金流量比率＝4000/5200＝76.92%净营业