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从战略管理角度看“海底捞传奇”【引言】海底捞，它是目前国内最火的火锅连锁店，它是没有在海外开一家店却成了哈佛经典案例的火锅店，是地球人已经阻止不了的海底捞了。海底捞到底是什么？我们是否能够复制海底捞的成功和传奇？通过本文从战略管理角度的分析，作者得到这样的结论：海底捞就是海底捞，海底捞你学不会。一，海底捞概述海底捞餐饮股份有限公司成立于四川简阳1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。十几年来，海底捞已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州、青岛等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，企业连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。一，背景（一）、社会时代背景和依据1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能（二）、中国餐饮业的背景和依据1、餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的增长势头，取得了突飞猛进的发展，展现出繁荣兴旺的新局面。与此同时，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化。尽管2009年在金融危机影响下遭受了一定冲击，但国内餐饮业仍旧迅猛发展。全社会餐饮业零售额达到1.7998万亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总额的14.4%。自2010年1月起，统计局调整了统计口径，由统计住宿和餐饮业零售额调整为统计餐饮收入。2010年，全国餐饮业收入17636亿元，同比增长18.0%，占全社会消费品零售总额的11.4%。我国餐饮业在良好的经济环境下，保持着平稳快速增长的态势，餐饮消费持续成为消费品市场的一大亮点。2011年，中国餐饮业实现收入20543亿元，同比增长率16.9%。限额以上企业餐饮收入6445亿元，同比增长19.7%。2011年11月商务部发布的“十二五”期间促进餐饮业科学发展的指导意见中提出，力争在“十二五”期间，餐饮业保持年均16%的增长速度，到2015年零售额突破3.7万亿元，并培育一批特色突出、营业额10亿元以上的品牌餐饮企业集团。伴随着政府拉动消费的政策影响、城乡居民收入较快增长和消费观念更新等因素，未来餐饮业依然是引人注目的消费热点，中国餐饮消费水平将继续保持高速增长。2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。（三）、公司背景和依据1、公司经过十七年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍。2011年海底捞拥有一万多名员工，而且离职率低于10%，比同行业平均水平20%明显低出很多，这也说明其员工的忠诚度较同行业高。2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队。经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，经过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。现在的海底捞已经在全国范围内开了五十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常务理事会员。从以上的介绍中，我们明显能看到海底捞的领导者的勤奋和努力，这在一定程度上也带动整个企业的管理团队的勤奋。3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验。经验对于一个企业的重要性是不言而喻的，特别是对于传统的餐饮业，经验就是个不能或缺的，海底捞十七年的发展，已经证明他对于自己的经验的应用能力是很强的，而却海底捞的稳健发展也证明了其经验的有效性。4、拥有了支撑公司发展的财力。海底捞的发展速度相对于其他的同类企业是比较慢的，这也就在无形中积累了雄厚的财力位期间来的发展蓄力。坚持稳扎稳打的海底捞没有盲目扩张，而是坚持品质，这不仅保证了，每个店的高效率和质量，而且也积累了大量的财力为其后续发展积蓄力量。二，行业分析（一）供应商方面。由于餐饮业的特性其供应商大多只能在当地选取，不能形成大规模的采购，数量优势不明显，议价能力不足无法形成价格优势。由此只能有企业以收购或换股的形式参加上游企业已形成产业链，或者企业投资建立上游企业。就好海底捞而言只能选择后者，自己建立产业基地，供应原料，这样既保证产品质量，又节省成本，形成价格优势，但由于建立产业基地生产原料需要大量的投入和时间，而且需要规模效应，而海底捞的发展速度相对较慢，建立产业基地的有时无法显现。但建立自身的产业链对海底捞的发展从长期来看是有利的。（二）客户方面。众所周知，餐饮企业的消费者是零散的，而且中国的饮食是非常丰富的，消费者大多也不会只青睐于一种饮食，这就造成餐饮企业的困境。无法形成规模优势，提高议价能力。（三）新入竞争者方面。由于餐饮企业没有高新科技要求，对资金要求也不高，又不能形成垄断，这就是新的进入者没有太多压力即可进入餐饮行业。（四）现有竞争者方面，由于餐饮业的行业特性，大多没有规模优势，价格优势，不能以价格竞争为主，只能以其特色制胜，及差异化竞争，而火锅又有其天然的无差异性菜品的特点。这就是火锅的经营很难形成差异化。综上所述：餐饮业由于无法形成有效的进入门槛，没有足够的议价能力，替代品极多，客户选择众多、且挑剔，无政府的政策支持，几乎是完全竞争市场，特别是火锅由于菜式几乎标准化生产，差异化难度大，更是竞争的异常激烈三，能力分析（一）人力资源1，忠诚度方面。忠诚度的培养莫过于使员工把企业当成自己的家，而海底捞正是这样做的。1）给父母发工资。给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。2）父母免费探亲。在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。3）免费员工宿舍。步行距离不超过20分钟，正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，为夫妻员工提供单独房间，配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。4）假期。所有店员，每年12天的带薪年假、以及回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。5）子女教育。店经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助。店长小孩每年12000元教育津贴。店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费。简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需要交书本费。6）员工也是顾客。卖麻辣烫出身的张勇知道，靠服务取胜这根定海神针掌握在海底捞一线员工手里。他经常对他的员工讲：海底捞不论成功或失败，一定都是从基层开始；第一线最重要，因为顾客在第一线。7）海底捞的“嫁妆”。在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元嫁妆，包括被竞争对手挖走。因为海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。如果小区经理要离开，嫁妆20万，大区经理要离开，则送一家火锅店，差不多800万。总的来说，海底捞文化的逻辑链就是，首先把员工当成家里人，这样员工就能把公司当成家，从而用心服务，顾客才能满意。2，信任度方面。一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万。比如某个员工听到顾客说多算了一份牛肉钱，服务员可以马上拿出名片写上：下次就餐赠送一份。每个员工都会把名片都带在身上，有员工签字就可以兑现，海底捞很相信员工。任何一个员工可以在他的权力范围内给客人处理问题，这样做第一员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题最好的处理办法不是领班、经理去解决，而是直接与客人接触的服务员，他可以第一时间解决，有时候你说“我没法做主，其实是把客人往外面去推。”海底捞对员工放权是基于信任，员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。海底捞的很多做法都被竞争者们纷纷模仿，可是海底捞的普通员工可以给顾客打折、送菜和免单的权力，却一直让竞争者们不可思议，不敢模仿。这样的信任不仅是对企业有利的，而且企业对员工的信任，也从侧面反映了企业人力资源的素质，和对企业的信任度，忠诚度。3，管理能力方面。管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3,000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。管理本身作为实战的技能，只有从管理的实战中才能培养管理能力。海底捞正是深知这一点，他们的管理人员都是从一线一步步提拔上来的他们的管理能力是不用质疑的。当然我们也要看到这在一定程度上是制约了海底捞的发展的。（二）创新资源1，创新制度方面。一个创新奖励30元，应用推广创新人还有提成，以员工名字命名（包丹袋），月度红黄蓝榜机制等。既有物质奖励有有成就感，这样的制度是让人创新的制度。2，创新能力真是基于前面所说的家庭管理使员工有为家里解决问题的动力，使员工有创新的主观动力这也是创新所必须的要素和关键所在。比如说非典时期，火锅外卖，为了送货方便，海底捞传统的煤气管换成了轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天取设备。意外的“非典”让海底捞有了意外的收获，品牌知名度大大提升。（三）声誉资源1，品牌方面。俗话说金杯银杯不如老百姓的口碑，海底捞现在可谓是有口皆碑，妇孺皆知的火锅品牌。海底捞餐饮是中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，在川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2