杰出班组长现场管理能力

杰出班组长现场管理能力杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力二、分派工作能力三、部属教导能力四、圆融沟通能力五、冲突处理能力六、刺头管理能力七、解决问题能力八、自我提升能力开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用，对达成车间Q（品质）、C（成本）、D（交期）指标肩负着直接的责任，是企业经营在生产现场的“化身”。一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。2、跳过三个管理的误区。3、订立好自己的十三准则。4、保持言行一致的处事风格。5、学会“三点式”当众讲话技巧。1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放心丸”，送给下属一种“安全感”，包括：Ⅰ、专业Ⅱ、自信Ⅲ、魄力附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）1835472、跳过三个管理误区①第一个误区：你不能说“不知道”。②第二个误区：你必须处处维护你的员工。③第三个误区：你必须以身作则，事必躬亲。3、订立自己的十三准则⑴公正、公平、合理。请先不要说“不可能”事必躬亲，不是好主管。做好工作标准化、标识化。转动PDCA，不要光说不练。埋头苦干，更要抬头看看。善待新进人员、把工人当工友。一次就把事情做好。团队的利益高于一切。不可靠的数据害人不浅。经常站在对方的立场换位思考。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。5、学会“三点式”当众讲话技巧★开场：停顿3秒，欲擒故纵。内容：某某问题，我只想讲3点。结尾：音量提高3倍，发出号召令。二、分派工作能力分派工作的态度下达命令的方法下达命令的原则1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：公平、公正、公开。现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法。1、整理明确的任务内容：清楚运用5W1H的方法：将重点作成记录：What—完成何种工作任务？Why—完成该工作任务的目的、目标？（续）Where—在哪里做？由哪个部门负责？Who—谁负责？谁协助？When—进度要求如何？How—应该注意哪些事项？（续）②彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。③使部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。3、下达命令的原则⑴下达命令应该注意的事项：①部属的能力与意愿谁负责哪一部分：说服的艺术；对方的工作能力是否足够；对方接受任务的程度。②工作标准不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；完成任务的重点应非常清楚；完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；允许部属有确认和商讨的机会。（续）③任务均衡的团队精神受命之部属工作是否很忙；是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。④其它注意事项命令的口气；应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。⑵下达命令的三大原则①明确具体下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标准又是什么，等等。②确认了解程度命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正，直至对方清楚为至。③激发部属执行意愿上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。（3）下达命令的口气：①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。②请托—用拜托的语气要求部属。③询问—用询问的语气激励部属。④暗示—暗示部属最适合此项工作任务。⑤征求—用商量的语气与部属探讨工作任务之交付。⑥严正—用严厉的态度，要求部属完成任务。三、部属教导能力1、管理者的误区。2、部属训练的动因。3、训练部属的时机。4、工作教导四步法。5、“应答式”管理法。1、管理者的误区①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或“警察”的功能。②也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有部属。③另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。2、训练部属的动因①现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；②在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；③企业学习的量与成长的速度成正比；④优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。⑤企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。3、训练部属的时机①岗前训练：ORIENTATIONTRAINING—应知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。②在职训练：ONJOBTRAINING—一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如下表）。（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2、观察部属的工作，并改善其方法。2用工作锻炼部属工作负荷型1、观察对方潜能；2、将工作交给对方；3、指定对方应完成的程度；4、评估其成果；5、使其制定计划、参与计划。3整顿工作环境环境关注型1、进行有助于培育部属的工作；2、调整与有关人员间的沟通管理。4对人关注对人关注型1、使用温柔的用语；2、信赖部属；3、激励部属；4、回报对方的努力。（续）③发展训练：DEVELOPMENTTRAINING——专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。A、轮调：工作轮调是最好的培训，让部属经历不同的职位，在工作中学习，最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。B、外训：让部属接受外部学校、技术机构或顾问公司的培训。C、工作代理：建立代理人制度，让部属有施展的舞台，既锻炼了工作能力，也考察其态度与潜能。D、授权：适度的授权，也是一种训练，只有把部属训练得像自己一样，甚至超过自己，才是一位称职的主管。4、工作教导四步法教导四步骤：1、口授：说给他听。2、演示：做给他看。3、试做：让他动手。4、查核：查看结果。作业教导循环图图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%5、“应答式”管理法。①、“应答式”管理法的步骤：第一步：先告诉部属你要求的具体做法。第二步：要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。第三步：经过比较决定，鼓励并跟踪部属的做法。②、“应答式”管理法的演练。四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。2、部属的夸奖与批评。1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干扰不好表现的人如外筑四墙的“囚”字，四墙即人的四道人性，要沟通好就要突破这四墙。①自我性—认同部属②差异性—换位思考③被动性—积极主动④恐惧性—表达诚信①自我性—认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏，这是他们快乐工作的动力之源。②差异性—换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己的价值观去强加于对方。在平常的工作中无论在什么情况下，学会换位思考、包容对方是十分重要的。请问：第一时间你看到了什么啦？③被动性—积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第一步。但是，人从小到大受到各种各样的挫折，他的主动性被眠灭了。特别是当外界环境不适合他时，需要别人的带动，他才会有更好的表现。④恐惧性—表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想获得对方的信任，首先就要付出诚信，有诚信的人在组织之间的合作空间就大些，因为人们总是会帮助他们所信任的人。2、部属的夸奖与批评①夸奖的方法；A、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。B、要及时在众人面前表扬。C、可以借助他人来表扬。D、缺什么就赞什么。②批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。B、先麻醉后开刀。C、对事不对人。D、激将法。E、给人留个台阶下。不到不得已时不公布当事人姓名；二是凡事不过三。十种难管理员工的指导法1、指导难管理员工的三原则。2、十种难管理员工的看法。1、指导难管理员工三大原则①充分地掌握原因。难以管理的部下，也可以说是存在某些问题的部下。对他们，要彻底挖掘导致现状的原因，考虑消除那些原因的对策，即是这样针对性的参考对策。②充分地沟通交流。引发各种问题根源不少是由于误解不够，还有像所谓“从未吃过就讨厌”那样，根本就不了解对方，却根据道听途说的内容去无端指责对方，此类事情也并不罕见。因此，充分的互相交流，相互予以充分的理解，这是极为重要的。下班“喝小酒”是好方法。晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”儿子说：“她没有骂人。”我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。（续）③客观地反思自己。部下的现状可以说是反映了上司的一直以来的管理和指导的结果。如果出现有些部下要比一般员工难以管理的现象，那就是说明上司一直以来的管理和指导有欠妥之处。因为无论是谁，对自己都比较宽容，所以希望可能客观、严格进行反思。你遇到过哪些是难管理的员工？他们的表现是怎么样的？2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。B、指导“讲价钱”型员工。C、指导“技术好”型员工。D、指导“傍后台”型员工。E、指导“无所谓”型员工。F、指导“厌加班”型员工。G、指导“发牢骚”型员工。H、指导“常犯错”型员工I、指导“摆困难”型员工。J、指导“爱骄傲”型员工。A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。①有组织抗力：对分配的工作总有意见。延误、忽视报表填写；减少工作数量；②制式化思维：缺乏工作热情与创新意识；不重细节、马后炮、抱怨多；③不求上进，自以为是：拒绝培训学习，团队活动。2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；第二招：平衡中造冲突；第三招：让“老人”唤发第二春；第四招：让“老人”做回培训员；第五招：血液循环法；第六招：安乐死。B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。2、告诉他先做人再做事的职业道德。3、心平气和地与他分享成功与失败案例。C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致力于提高工作实力，以达到能获得他们高度评价的水平。俗话说：打铁先得锤子硬。(班组长要求)附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）1835472、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多工作，以后在继续委派其工作之前，就有必要对其作一个正确的评价。