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分享——海尔生产现场管理(OEC)2008/02内容介绍海尔管理OEC（30分钟）生产现场管理的文化基础（20分钟）讨论（10分钟）Share哈佛校训：一个人的成长主要不在于知识和经验，更重要的在于是否有正确的观念和思维方式。知识只有用来解决实际问题才是智慧。正确的问题比错误问题的正确答案更重要。OEC管理：OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O----Overall全方位E----Every(one,day,thing)每人每天每件事C----Control控制和清理它的内涵简化为:日事日毕,日清日高可概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。OEC管理：一个核心：市场不变得法则是永远在变，我们要做的就是根据永远在变的市场，不断调整提高目标。OEC管理：两个基本方法：日清管理（从时间上来控制）从时间上消灭管理上的盲点：日事日清。日清日高。区域管理（从空间上来控制）从空间上消灭管理上的死角即：依据生产工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保所有区域都有用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制。（6S管理法）OEC管理：海尔的OEC管理三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，没有比较就没有发展；三是不断优化的原则，优化组合、整合。根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。OEC管理：OEC管理法由三个体系构成：一,目标体系二,日清体系三,激励体系1,首先要确立目标要分解到每个人每一天;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;OEC管理：1、目标控制体系：目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的动力源泉！目标分解1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人。2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备。目标分解与建立的几个重要特征：a、指标具体，可以度量；b、目标分解时坚持责任到人的原则；c、做到管理不漏项。3、按层级进行目标任务的分解。4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时。目标的执行与控制：建立OEC台帐－－每日工作进度记录,在OEC台帐上注明－－范围与核心。在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。每个部门为独立核算，按市场链、价值论决定、测算收益。正负激励（SST）在“OEC”管理平台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。OEC管理：日清控制体系“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。意义在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。PDCA闭环原则：（PlanDoCheckAction)分析每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题“三不放过”：找不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不到责任人不放过。OEC管理：生产作业现场日清包括七项内容：•生产计划日清（产量日清、订单日清）•质量日清•工艺日清•设备日清•物耗日清•文明生产日清（6S）•劳动纪律日清OEC管理：有效激励机制：是日清控制系统正常运转的保证条件。激励的原则：公开、公平、公正。每天公开每个人的收入，不搞模糊工资，有合理的量化计算依据。使员工在心理上感到相对公平。激励的方法：公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。激励的目标：向管理的最高境界—自主管理迈进。OEC管理：海尔薪酬体系：与员工绩效相挂钩得多种形式并存的工资制度，三工并存，动态转换。生产一线人员实行点数工资，从以下十个方面对岗位进行综合评价1、定额节拍要求6、所负质量责任2、操作难度要求7、所负设备责任3、上岗技能要求8、工作环境4、上岗体力要求9、人心流向5、所负成本责任10、工作安全程度绩效考核：日清考核，月度考评。OEC管理：OEC管理的特征：OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过“日事日清、日清日高”，发现问题及时纠偏，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，却保企业向预定的目标前进。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全方位的、毫不遗漏的管理。生产管理的文化基础---为现场管理搭建文化平台文化是什么---人们怎样思考，怎样做事。文化决定执行；文化障碍：人性弱点，国民性，部分传统。工作中的劣根性—六不三胡不创新—保守主义不负责—麻木推诿不主动—被动消极滞后不到位—做事总是欠缺一点不思考—不用心（听不懂也不问）不守规—明知故范（不缺制度，缺执行文化）“糊弄”“胡干”“胡说”中国国民性------不认真、太聪明。生产管理的文化基础执行力基石—理性文化理性，是一个现代国家的公民应有的素质，也是一个现代国家必不可少的条件和重要标志。“一个理性的民族才是一个真正成熟的民族”建设理性执行文化要点执行过程/做事四化–数量化–标准化–程序化–闭环优化勤俭务实、遵纪守法、忠厚诚实、信守承诺、自觉、理性的思考。卓越公司的特征-律则文化中国人智商很高，但“律商”太成问题，就是说我们的自律程度。每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。现代化是理性化。它要求有与之相应的自律、守规则的“律则文化”。律则文化建设要点规则完善、不留空白规则简化、合理，容易实施考核监督严密考核监督必须兑现正负激励加大违规成本干部逐层示范营造舆论氛围创新文化•海尔独特创新文化–以变制变、变中取胜–创新=变化+速度–颠覆老观念打破舒服感–创新的劳动才能创造更大的价值•建立创新文化的要点–发现差距和不足是前提–危机意识是前提–自我否定是前提–创新奖励机制是保障–创新意识与方法教育训练是辅助文化再造方向层级组织低创新高自律官僚组织低创新低自律卓越组织高创新高自律初建组织高创新低自律高律则文化低低创新精神高反思文化•知道自己错在那里•知道自己明天往那里去•知道自己团队的员工怎么干就能实现明天的目标•反思文化的建立要点•撕下面子•放下架子•建立反思理念“事事反思、时时进步”•反思日志•反思会议认真文化消除工作中的随意性。•建立认真文化要点•理性文化是基石•律则文化是基础•推行精细化管理—细化、量化、标准化、流程化•对标德国日本生产管理的文化基础文化建设落地于品格管理一、要依据品格建立企业文化、管理制度等。二、领导要宣讲、确认一个好品格的基本要求。三、一次注重学习一个品格。四、让大家看到品格与企业、家庭和社会的关系。五、当下属、同事表现出好品格时就予以表扬。六、先赞美品格而非先赞美成就。七、依据品格做聘雇、升迁决定。八、明了并改正错误的品格。生产管理的文化基础文化建设主要推进方法•企业需要三个角色—上帝、布道者、信徒。•文化传媒、目视系统/文化墙、内刊/舆论•故事、案例、英雄人物•教育•文艺形式•制造事件、文化仪式•政治手段•制度学习海尔—理念海尔文化有一项重要理念：“看不到问题，就是最大的问题”；“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。学习海尔–激情几千年封建文化的压抑，似乎使国人性格中少了点激情。对比西方人，我们的性格似乎像羊，比较绵柔，在竞争中会处于不利地位。张瑞敏说“步步是创业的冲动，时时皆创新的激情”。一个充满激情的企业，才会像一个健壮的少年一样勃发生命的活力，洋溢青春的光彩。激情包括：热情、活力、自信三要素。有激情的员工才能成为伟大的员工，有激情的企业才能成为伟大的企业。学习海尔-现场学习海尔-文化氛围