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现场合理化改善技巧好事达家电事业部:王康银-----------2013年7月24日目录一．管理与改善观念…………………………………二．现场管理的核心位置……………………………三．现场管理合理化改善……………………………四．现场合理化改善的目标…………………………五．现场合理化改善的原则…………………………六．现场改善的意识…………………………….……七．现场合理化改善的实务工作……………………八．现场合理化改善的基本技术……………………九．现场合理化改善的基本技巧……………………一○．WORKSHOP(车间)……………………………一.管理与改善观念朝向TQM之路迈进合理化强化企业体质标准化合理化获得验正标准化改善合理化标准化现状管理：维持质量水平改善：使质量水平向上提升没有改善管理情况：(一)做重复改善工作(二)技术无法累积(三)水平无法提升P计划D执行C检查A处理P计划D执行C检查A处理备注:TQM就是TotalQualityManagement，TQM为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（顾客满意），从而获取竞争优势和长期成功。PDCA循环PDCA循环是美国著名质量管理专家戴明首先提出来的，所以又叫“戴明循环法”，它反映了质量管理活动应遵循的科学程序。PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的缩写，即质量管理活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进行，形成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高的管理过程。1．PDCA循环的工作程序（四个阶段、八个步骤）（1）计划阶段第一步，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，分析产生质量问题的各种原因、影响因素。第三步，找出影响质量的主要因素，针对其采取措施，以便抓住主要矛盾，解决质量问题。第四步，针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计效果。措施计划应具体、明确，应包括必要性（Why）、目的性（What）、地点（Where）、时间（When）、执行（Who）、方法（How），即5W1H。（2）执行阶段第五步，实施措施，执行计划。（3）检查阶段第六步，调查事实结果，并与预期效果对比。（4）处理阶段第七步，总结经验，把成功的经验和失败的教训都纳入到相应的标准或制度、规定中，以巩固成绩，防止再犯。第八步，提出尚未解决的遗留问题，转入下一轮PDCA循环二、现场是管理的核心位置→现场应位于管理结构的顶层→现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置→现场管理人员必须承担达成QCD的责任→经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提供的协助及应负的责任。问题：你的工作场所在那里？你如何了解现场的实情？现场管理阶层的支援顾客的满意顾客的期望备注:“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。三、现场合理化改善之屋利润管理成本管理信息设备现场合理化改善质量及安全管理物流管理人工的作业产品及材料四、现场合理化改善的目标改善的目标安全低廉轻松良好迅速灾害、伤害事故之预防职业病的防止成本的抑减时间的缩短质量的维持与提升熟练的移转疲劳的减轻五、现场合理化改善的原则1.现状必定有值得改善的地方。2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。3.经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索「有没有更好的方法？」。9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。六、现场改善的意识6.1利润意识（A）售价=成本+利润（B）利润=售价–成本（C）成本=售价–利润成本=（材料+人工+设备+管理）成本6.2消除浪费（1）消除无效（没有附加价值）的动作而不是增加作业者的工作份量（2）消除七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多（过早）6.3提高效率（1）真效率与假效率（2）个别效率与全体效率（3）稼动率与可动率七、现场合理化改善的实务工作1.专题研究，项目研究2.提案改善3.小组活动4.设备修改或更新5.制程改善，动作改善，工作简化6.制度改善7.技术创新，产品创新或价值革新工作改善三层次：1.专业层次：着重产品特性改良2.统计层次：重整群体可信度提升3.人性层次：人的尊重推展到事与物质量结合八、现场合理化改善的基本技术8.1.最好的改善技术就是「排除」(1)为什么这样做？(2)有没有更好的方法？(目的与手段)(3)能否排除…？8.2.逆向思考，试试看(1)倒转的构想(汽车、电视选台器)(2)将卡车装卸货地点降低如何(3)反向螺钉的效用(4)今天上班的人数8.3.现场改善是「合合、分分」交互运用的艺术(1)有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。例：铅笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、拍立得相机…等。(2)有时却将完整的机能分开而达到改善目的。例：寺庙的大锺，家庭用双桶瓦斯之应用。8.4.「顺序的改变」很可能就获得改善成果(1)咖啡的喝法(2)齿轮箱、换油作业(群组技术之发展)(3)流量计检查制程的改变8.5.「5S」是基本的现场改善技术(1)单是整齐是不够的(2)「整理、整顿」是不可分的(3)与质量有直接关系的「清扫」(4)「清洁」就是维持整理、整顿、清扫的成果(5)维系有效的「5S」必须依赖「纪律」8.6.「5W2H」是改善的第一步棋(1)What与Why是将目的与必要性予以明确化(2)Where是场所(3)When是时间、交期(4)Who是承办人、作业员(5)How是方法、手段(6)Howmany／much是指程度，以量化来表示谁（who）怎么样（how）在那里（where）为什么（why）什么（what）什么时候（when）5W2H问题效果WhatWhy什么事(目的)(必要性)为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里(场所)为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时(顺序)为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理Who谁来做(作业员)为什么由他来做改变人员会如何How如何做(手段)为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmany/much程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱8.7.应用「动作研究分析」来发现最佳方法(1)目视动作分析：系以观测方式而寻求动作之改善。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。(2)动素分析：将工作中的动素逐项分析，以谋求工作改善。(3)影片分析：利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片进行分析改善。(1)脱离慢性化惰性(2)停、听、看(3)注视五分钟（物件4M）(4)看看有没有什么可以「节省」的地方(5)记住「5W2H」口号What－目的是什么WHY－为什么这样做Where－在那里做最恰当When－何时做最合宜Who－谁来做最胜任How－什么方法最好Howmany／much－做到什么程度(可量化)(6)找出任何浪费，就记入「备忘录」8.8.提案改善必备之「备忘录」九、现场合理化改善技巧9.1目视管理1.让问题曝光设计「能停止的生产线」2.直接接触到现场的事实3.目视管理的5M(A)作业人员作业人员的士气如何？如何知道作业人员的技能？(B)机器如何知道机器是否正在制造良好质量的产品？机器为什么停止运转？机器是否定期保养？(C)材料如何避免取料错误？如何知道供料短缺？(D)方法如何知道作业人员的工作方法是否正确？(E)量测生产进度达成状况质量目标达成状况生产目标达成状况4.目视管理的5S整理、整顿、清扫、清洁、素养5.公布标准A.作业标准B.处理异常的步骤C.QCD的信息及图表D.工时信息及图表E.机器故障信息及图表6.设定目标及图表最高管理阶层设定公司的长中短期目标，并且要以目视管理落实到每一位基层员工都认知到相关性。9.2如何避免浪费1.发现浪费A.过剩生产浪费B.等待时间浪费C.运输浪费D.加工浪费E.存货浪费F.动作浪费G.产品缺陷浪费2.消除浪费：简化、结合和消除A.简化案例：颜色标识能够预防错误B.结合案例：多台机器操作C.消除案例：模具高度标准化9.3现场库存与交期改善的技巧1.「一人作业」可排除堆积的浪费2.「MRP」可解决现场库存及交期的困扰3.减少库存要重估「三种法宝」A.经济订购量B.安全库存量C.最适当订购点9.4储运、布置改善技巧1.制程间的合理化需要「位置管理」2.利用「活性分析」做物料搬运总检查A.生产工厂是搬运的连续B.搬运的改善始于堆放方式C.「活性分析」可消除堆放的浪费备注:MRP(MaterialRequirementPlanning物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。MRP通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存活性分析表堆放状态动作分析活性指数散置地上↓移动为止需收集一处→拿正→抬高→移走四项作业0收集在地上拿正→抬高→移走三项作业1拿正需要抬高→移走二项作业2抬高还要移走的作业3移走物品移动的状态4平均活性指数=各制程之指数合计制程数项次平均活性指数意义1未满0.5表示工厂零件，材料散置地上的情形普遍，用人手处理的情形很多。应多利用垫板、台车等搬运工具。20.5以上未满1.3散置地上情形已减少，但只不过是集合在地上之一处而已，仍要彻底利用手推车、台车的运用方式31.3以上未满2.3散置情形已经少见，因此需积极考虑输送带类的移动方式。42.3以上在此情形下，几乎已利用推车、台车，而散置情形已大幅改善，可进一步利用输送带、吊车、堆高机等，以节省搬运工时。9.5改进工序以增进生产力金属物料非金属物料包材物料配送配送配送配送预装组件包装储存配送配送配送成品组装(装配流水线）运输成品仓库装配车间物料暂放区案例:家电装配车间原流程图(改善前如下流程图)缺点:组件原经过预装配成组件后,进行包装储存等到生产线生产时再将组件配送到主线上;造成了无效的二次包装\储存\运输和配送的浪费;产生了无效作业,即就等于增加产品质量隐患;等管理成本也会上升改善后:金属物料非金属物料包材物料装配车间物料暂放区配送配送配送配送成品组装(装配流水线）运输成品仓库组件装配（在流水线辅线完成）优点：组件直接放在流水线的辅线上装配,可以直接消除二次包装\储存\运输和配送的浪费;更可避免不必要的因二次包装\周转等产生的产品质量隐患;对管理也更为方便.9.6机器零故障改善技巧1.机器故障的5个主要原因A.机器基本保养的错误处理，如环境、加油、紧固螺丝等B.弄错操作状态的处理，如温度、振动、压力、速度、转矩等C.缺乏技术如操作员的操作失误，保养员的疏失D.磨损，如轴承、齿轮、固定物等E.设计的缺失，如原料、直径等注：总体来说,这些因素联合导致机器的故障2.用「5个为什么」排除故障，防止再发故障：NC机器的多功能数控器原因→电路板的错误印制↓原因→缺少冷却↓原因→缺少空气↓原因→缺少压力↓原因→过滤器脏污解决方法：每月清洁过滤器4.实施全面生产保养（TPM）透过操作员参与生产保养活动，保持机器的正常运转状态，并及早发现非正常状态，在保养员的协作下，采取相应措施，使机器快速恢复正常状态。3.预防措施身体汽车机器问题生病损坏损坏问题原因身体不强健缺少保养缺乏保养/缺乏机器知识专业的帮助医生机械师保养员预防措施适当的休息和锻炼正常驾驶操作