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1低成本管理方法2前言管理的定义•管理是计划，组织，用人，指导，及控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到的目的。•管理工作也可以看成是包含决策、协调及资源运用三种主要精神的工作。3管理的功能•一、计划：制定计划、策略、方案、程序及目标以达到组织机构的目的。计划的多面性---管理层面、时间层面、主题面二、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等资源。架构形态、权力与授权、直线与幕僚4管理的功能•三、用人：选才、培才、用才、留才。召募、甄选、调动与晋升、员工训练与发展。•四、指导：指挥与领导下属完成工作。领导、激励、沟通。•五、控制：确保组织机构向目标迈进。订立标准、测量进度。分析差异、纠正错误。5第一章改善概论•主要的改善观念•主要的改善活动6主要的改善观念•改善与管理•过程与结果•遵守PDCA循环/SDCA循环•把质量放在第一位•用数据说话•下一流程就是顾客7改善与创新•所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累加而成。•创新,则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化。•不论何种场合,以金钱作为主要评估因素时,创新便是昂贵的。8维持改善创新维持改进图1.1工作职能图1.2改进分为创新和改善作业人员高层管理中层管理督导人员9主要的改善活动•全面质量控制/全面质量管理•及时生产方式•方针展开•提案建议制度•小集团活动10全面质量管理•在TQM中,Q表示质量,具有优先性,但仍含有其他目标---即成本与交期。•T在TQM中，表示“全面的”，包含着组织内的每一个人，从最高层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。•T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQM推行的成功要素。11小集团活动•在工作现场的环境中，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。•小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。•质量圈是一种“团队导向”的改善活动12改善活动的终极目标•质量•成本•交期•企业内部建立良好的沟通•企业和顾客之间建立良好的沟通•企业目前在市场上QCD的地位13PDCA/SDCA标准化S维持ADC处置查核执行标准化执行查核处置计划PDCA改进处置查核执行计划查核执行处置•改善的过程和维持的过程图1-4SDCA循环•图1-3PDCA循环14主要的改善活动•全面质量管理1.方针的展开2.质量保证体系的建立3.标准化4.教育训练5.成本管理6.质量圈15第二章现场改善•现场与管理•现场之屋•标准化•维持厂房良好环境的5S•消除浪费•现场管理的金科玉律•金科玉律的应用16现场与管理顾客的现场管理阶层的控制顾客的期望满意现场的支持管理阶层顾客的期望顾客的满意图示2-2现场位于管理结构的底层图示2-1现场位于管理结构的顶层17现场之屋团队合作士气强化自律可视管理质量圈提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图2-3现场管理之屋18维持厂房良好环境的5S及消除浪费•维持厂房良好环境的5S和消除浪费通常要携手进行的•能彻底消除浪费的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S•员工参与现场改善活动，且看产生戏剧性的变化，便会变得更热心、更有纪律了19现场管理的金科玉律•当问题(异常)发生时,要先去现场.•检查现物(有关的物件)•当场采取暂行处置措施.•发掘真正原因并将之排除.•标准化以防止再发生.20第三章如何管理现场的质量、成本和交期•质量:不仅是“结果面的质量”•现场的质量管理•现场的成本降低•交期•质量改善与成本降低是相容的21质量、成本、交期的联系•质量、成本、交期彼此之间是密切关联的，并非不同的议题•质量保证后，其它两方面的影响如何•成本降低后，其它两方面的影响如何•交期准时后，其它两方面的影响如何22质量的二面性•产品与服务的质量---结果面的质量•工作与过程的质量---过程面的质量•质量涉及到公司内每一过程的活动---具体而言:涵盖了产品和服务的开发、设计、生产、销售、和服务的全过程23现场的质量管理•建立标准，促使员工养成守纪律、守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。•导入团队合作的方式。•统计质量控制（SQC）24现场质量改善行动•我们有标准吗•现场环境维持（5S）做得如何•现场有多少浪费存在•行动1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.搜集资料、了解问题性质并解决之5.制作简单工具，使工作更容易做，结果更可靠25现场的成本降低•改进质量•改进生产力以降低成本•降低库存•缩短生产线•减少机器停机时间•减少空间•降低生产交期26第四章标准•维持和改进标准•作业标准•标准的主要特征•改善事例•改善/ISO9000/QS900027标准的定义•企业的日常事务,应依据某种已达成共识的程序来运行。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。•成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上、及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。28维持和改进标准•每当现场有事情出差错时，管理人员应当推行标准化---执行---查核---处置（SDCA）的循环工作程序。•工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提高标准到较高的水准，这就需要（PDCA）的循环工作程序。29SADCSADCPADCPADC时间改进图4-1改进的SCDA与PDCA之历程30标准的主要特征•代表最好、最容易与最安全的工作方法•提供了一个保存技巧的专业的最佳方法•提供了一个衡量绩效的方法•表现出因果之间的关系•提供维持及改善的基础•作为训练的基础•建立成为稽查或论断的基础•防止错误再发生及变异最小化的方法31改善事例•用来记录诸如质量圈的小集团改善活动之用•主题选定•现状掌握及目标设定•分析搜集到的资料，以确定真正的原因•依据资料分析、制定改善对策•实施改善对策•建立或修正标准，防止再发•检查上述步骤以及进行下一步骤32第五章5S：厂房环境维持的5个步骤•良好的厂房环境维持的5个步骤•5S5个步骤详细认识•5S的导入33厂房环境维持的5个步骤•整理(Seiri)(Sort)•整顿(Seiron)(Straighten)•清扫(Seiso)(Scrub)•清洁(Seiketsu)(Systematize)•教养(Shitsuke)(Standardize)345S的导入•5S的思想哲理1.创造清洁、卫生、舒适及安全的工作气氛2.活化“现场”以及大幅度提高士气。3.尽量减少找寻工具的需求，减少浪费35现场5S的导入•现场5S活动给公司带来的好处1.协助员工养成自律的习惯2.突显出现场的许多问题，发现问题是消除浪费的第一步骤3.消除浪费，强化5S的过程4.显现出异常现象5.减少浪费的动作6.使现场的物流问题能以简单的方式解决7.使质量问题可视化8.改善工作效率及降低作业成本9.减少工业意外事故36第六章浪费现象及消除浪费•制造过多的浪费•存货的浪费•不合格品重修的浪费•动作的浪费•加工的浪费•等待的浪费•时间的浪费•浪费、无稳、无理37制造过多的浪费•没有考虑到下一流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其能，在本流程生产过多的产品•让作业员有生产伸缩的充分空间•让每一流程或生产线有提高自己生产力的利益•因为有不合格品而想提高直行率•因为有多的产能，容许机器生产多于所需之量•因为引进了昂贵的机器设备---为折旧的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品38存货的浪费•成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本39不合格品重修的浪费•不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用•不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费•过多的设计变更，产生重修的浪费•工作人员应第一次就把工作做对40动作的浪费•任何人体的动作，若没有直接产生附加价值，就没有生产力•为消除动作的浪费，必须：1.要有合理的设备布置2.要有合理的物料摆放方式3.开发适当的工具和夹具41加工的浪费•不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费•加工流程不同步，造成浪费•工作分工太细，超越了需要的流程，也造成浪费42等待的浪费•生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞，•机器在进行附加值加工时，作业旁监视•等待下一工件、难以察觉的数秒、数分钟的浪费43搬运的浪费•搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移运这些材料或产品并不能产生附加价值•搬运过程中，经常会发生物件的损伤•搬运过程的浪费，是很显现的•任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽可能并入主生产线44浪费、无稳、无理•无稳（不规律化）、无理（劳累的工作）也包含必须消除浪费•无论何时作业员工作的顺利性被中断了，或是机器、零件或生产流程的流畅性被中断了就出现了无稳和浪费•无稳、无理、及浪费结合起来，可随时核查或确认现场异常的检查表45第七章现场管理之屋•学习型企业•提案建议制度及质量圈•建立自律46现场之屋团队合作士气强化自律可视管理质量圈提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图7-1现场管理之屋47现场管理之屋之基础•现场管理之屋是奠基在员工参与的坚固基础上的。•如管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行这些活动。•惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。48实践现场改善的基本规则1.抛弃传统固定的生产思想2.思考如何做下去，而不是为何不能做3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做5.立即改正错误6.不要花费金钱改善7.碰到困难时，才会迸出智慧的火花8.问5次为什么，找出原因9.集众人之智慧，而非依赖一个人的知识10.记住！改善的机会是无止境的49学习型企业•企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。•这样的企业会创造合作性的工作环境，股东、管理人员及作业人员---要共同承担，以发展出共同的目标。50对以下目标有所贡献时应去做改变1.使工作更容易2.能排除单调性的工作3.能排除不方便性的工作4.使工作更有生产力5.改进产品质量6.节省时间及成本51建立自律•自律是现场之屋的基石•自律是参与现场改善活动自然形成的额外收获52第八章可视管理•让问题看得出来•接触事实•可视管理的5M•可视管理的5S•公布标准•设定目标53可视管理的5M•人员(Manpower)•机器(Machines)•材料(Materials)•方法(Methods)•测量(Measurements)54人员方面（作业员）•作业员的士气如何呢•你如何知道作业员的技能•你如何知道作业员的工作方法呢55机器方面•如何知道机器正在制造良好的产品•是否附有自动化防错装置•润滑是否正确•金属外盖应改为透明外盖，便于观察•一旦停机管理人员必须知道：1.是否计划停机2.是否换模停机3.是否质量问题停机4.是否故障问题停机5.是否保养问题停机56材料方面•如何知道物料的流动是否顺畅•数量是否在控制范围内•物料储存位置要标示出来，并且要标明数量水准及料号•可以用不同颜色区分，用以防止失误•可以利用信号灯或影蜂鸣器，突显异常现象57方法•将作业标准书张贴在每一个工作站•标准书要注明：1.工作的顺序2.工作的周期3.安全注意事项4.质量查核点•督导员要知道：当变异发生时的处理方法58测量•如何检查流程是否正常运转•量规上必须清楚标示出正常的作业范围•如何知道改善是否完成，是否达到目标•现场要持出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生