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2019/10/71现场改善-----低成本管理方法2019/10/72第1章建立改善观念“改善”定义●一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。●意指持续不断地改进。●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。2019/10/73改善的观念•改善与管理。•过程与结果。•遵循PDCA循环/SDCA循环。•把质量放在第一位。•用数据说话。•下一流程就是顾客。2019/10/74管理具有两项主要的功能维持(Maintenance)：是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。改进(Improvement)：则是以改进现有标准为目标的活动。2019/10/75高层管理中层管理作业人员督导人员创新改善维持改进维持标准和改进标准2019/10/76改善(Kaizen)：是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新(Innovation)：则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。2019/10/77改善目标努力士气沟通训练团队参与自律2019/10/78结果过程最高管理部门的承诺和参与管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。关键2019/10/79改善的过程步骤计划(P)：建立改善的目标。执行(D)：依计划目标推行。核查(C)：确认是否按计划进度在实行，以及是否达成预定的计划。处置(A)：新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA循环2019/10/710我再拿出脑图、清单和流程出来，我就能当总统啦！2019/10/711任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化(Standardize)→执行(Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的循环。新的工作流程SDCA循环2019/10/712APCDAPCDASCDPDCA循环SDCA循环改进维持2019/10/713在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。所以SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。流程发生异常2019/10/714质量是企业的生命。但管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。2019/10/715为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。2019/10/716下一流程就是顾客流程C流程A流程B加工内部外部绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。2019/10/717学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运2019/10/718第2章推行改善活动建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。•全面质量控制/全面质量管理。•及时生产方式(丰田生产体系)。•全员生产保全。•方针展开。•提案建议制度和小集团活动。2019/10/719全面质量控制/全面质量管理1TQC/TQMTQC：着重在流程上的质量控制。TQM：不仅仅是流程上，而且包含所有的管理层面。TQC/TQM活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。2019/10/720Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标—即成本与交期。T在TQC/TQM中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。TQC/TQM的含义2019/10/7212019/10/7222及时生产方式(JIT)JIT的目的:是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。JIT生产方式奠基于如下的观念：●产距时间(TaktTime):生产一个产品的目标时间●周期时间(CycleTime)2019/10/723●一个流(One-PieceFlow●后拉式生产(PullProduction)●自动化(Autonomation)●U型细胞式生产线●缩短换模时间。2019/10/7243全员生产保全(TPM)TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。2019/10/7252019/10/7264方针展开●管理部门应设定明确的改善目标，以领导和指引每一位员工开展所有的改善活动。●真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。●没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。●改善在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。2019/10/727目标：为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。展开：●提高生产力●降低库存●不合格品●改进生产线最高管理层中层管理部门2019/10/7285提案建议制度和小集团活动提案建议制度个人导向小集团活动团队导向提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。2019/10/729第3章走进改善舞台--现场所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。现场广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。2019/10/730在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。现场：●所有改善活动的场所●所有信息的来源。管理层必须关注2019/10/731现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意现场现场管理阶层的控制管理阶层的支援2019/10/732若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。改善：5分钟现场：10分钟双向沟通成就感富有挑战性能听到：管理层的声音2019/10/733“现场－管理”的关系：●具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。●“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。●应给予现场充分的自由以便改善。●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。2019/10/734关注现场将会产生什么好处？如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。2019/10/735利润管理质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业信息设备产品及材料House标准化5S(良好的厂房环境维持)消除浪费团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议2019/10/736现场实施改善，必须坚持三个原则：●环境维持；●消除浪费：●坚持标准化。2019/10/737坚持标准化●在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。●对人力、信息情报、设备和材料等资源的有效管理，就必须予以标准化。●标准化已成为现场改善不可或缺的一分，而且也可作为日常改善的基准。2019/10/738维持厂房环境---5S●什么是5S?整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)。●案例分析2019/10/739消除浪费浪费蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。附加价值？目标2019/10/740发现浪费●某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时，发觉竟然多达400公里。●从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流程。你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？2019/10/7411.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。8D原则2019/10/742先去现场每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。大野耐一2019/10/743检查现物我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。一位督导人员2019/10/744采取暂行处置措施生产线停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取暂行的处置措施。但暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。2019/10/745找出真正原因●现场里充满着许多改善机会。●“现在就做！马上动手做！”---管理人员若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。●发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的原因为止。2019/10/746标准化以防止再发生每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象：有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。2019/10/747第4章现场管理目标--QCDCSQCD顾客满意质量、成本、交货期怎么平衡这些关系？2019/10/748我们追求的目标顾客满意2019/10/749质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。quality2019/10/750成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。cost2019/10/751交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。delivery2019/10/752顾客要求质量管理体系的持续改进管理职责测量分析和改进资源管理顾客满意产品实现产品输入输出基于过程的质量管理体系ISO2019/10/753质量功能展开(QFD)质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。源流管理2019/10/754现场质量课题●为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。●统计质量控制(SPC)是常在现场被使用。SPC是一种用以限制流程变异的工具。2019/10/7556Sigma管理2019/10/756现场流程质量改善（一）A首先要检查现有程序，询问如下问题：•我们有标准吗？•现场的环境维持(5S)做得怎样？•现场里有多少浪费存在？下一流程就是顾客2019/10/757现场流程质量改善（二）B然后，开始采取行动，例如：•推行现场的五项步骤（8D原则）。•训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。•鼓励团队活动及提案建