现场改善的6大要素

1现场改善的6大要素士气morale品质quality效率efficiency交期delivery成本cost安全safety2一、如何管理员工激发士气3树立自己的威信力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服长期靠德服4准确把握员工的期望值＝效价×期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大案例：去海南旅游品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。5激励员工的二大法宝保健因素激励因素物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公设备等精神激励没有它员工不会不满意有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、责任感等60％40％6精神激励的7种有效方法目标激励形象激励感情激励荣誉激励参与激励榜样激励兴趣激励7案例分析：钱发多了业绩却降了＃某印刷公司2005年产值和利润较10年前分别增长10倍和15倍，年盈利达千万元。此时，公司决定发挥金钱的作用，月平均奖金不断加码，文体活动发钱、开会发钱，什么事情都和钱联系起来，以致于酒桌上定各部门的任务，最后到了谁也不讲奉献。结果几个员工嫌奖金少，故意把合格产品搞成废品。一个女工闹情绪，下班时打开水龙头，淹了上万元的产品。一些员工以分配不公为由，偷厂里的东西。这样，2006年上半年公司由盈变亏。这个案例说明，过分使用经济手段会带来组织的涣散，其弊端如下：1、物质激励难以持久。2、物质激励产生“诱惑物”效应。有钱就干事，没钱不干事。3、物质激励会削弱员工对工作意义和兴趣的追求。4、物质激励可能会造成人的精神动力的萎缩。5、如果只重视物质激励，其它激励工作薄弱，那么领导与员工之间就形成了浓厚的金钱关系，不利于领导的非权力性影响力的发挥。8表扬与批评的艺术表扬及时表扬1、双色膏式批评，即打一掌，揉三揉，美国管理方式称，胡萝卜加大棒；2、私下批评，避免公开场合批评；3、不点名批评。9实战训练：激励方法的综合运用＃◆为员工提供一份内容丰富的工作单调乏味的工作最能消磨斗志，要想使员工有振奋表现，必须使工作富于变化与创新。例如鼓励员工精一岗、会二岗、学三岗以丰富其工作内容等。接下来便是：◆确保得到相应的工具，以便把工作做到最好拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。部门领导要了解团队成员使用工具的状况，及时更换、更新工具，确保其先进性。在项目、任务实施的整个过程中，团队领导应当：◆为员工出色完成工作提供信息这些信息包括公司的整体目标及任务，完成工作所需要的指导部门与协作部门，及员工个人必须解决的具体问题。所以，团队领导必须：◆听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的措施，并与之坦诚交流如果这种坦诚交流和双方信息共享变成工作过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因此，团队领导应当：◆建立便于团队各方面交流、诉说关心的事，或者获得问题答复的稳定机制定期召开民主生活会等，营造畅所欲言的氛围，多听取员工对团队工作的意见。研究表明，最有效的因素就是：◆员工完成工作时，当面表示祝贺这种祝贺要来得及时，也要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，团队领导应该：◆写张便条，赞扬员工的良好表现书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”更会持久一些。公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，团队领导应该：◆当众表扬员工这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多部门视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队其他成员，应当：◆开庆祝会，鼓舞士气庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。团队领导要：10二、如何提高产品的品质11产生品质问题的五大要素品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法12解决品质问题的PDCA循环分析法计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题13案例分析：焊点为什么松动＃光红电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环14如何落实“三检制”自检互检专检检查确认工件工序1工序2作业者确认作业内容OK，在做好识别标记后才可以把工件投入到下一个工序自己作业位下一工序1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。15产品互检原理及技法1、自检的目的：确认上道工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。上一工序检查确认工件工序1工序2作业者在开始作业前，确认上道工序作业内容和标记，OK后才开始本工序作业自己作业位16产品专检的管理原则专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。17如何管理不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品指定放置区域1、就近原则：在发生不良品比较近的地方2、易辩原则：该区域要醒目，如红色标记区和红盘子3、区分原则：确保能区分清楚，不会发生混淆4、规律原则：确保整齐划一指定方法1、区域位置：顺手、易放，不影响畅通的适宜之处2、区域大小：能容半个工作日所产生的不良品3、区域性质：能满足被放置品的物性的需要4、区域状态：运作用的最好是半封闭，保管用的最好是全封闭状态18三、如何提高生产效率19流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活20实战训练：切铜管流程改造＃点数并放到物料箱运至加工车间材料入库运到切断机旁材料出库拿单根铜管放到切管机切铜管运至加工车间材料入库并上架电子点数滑道装箱切铜管21妥善排班的方法一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。22实战训练：电器生产线人员排班＃工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545加工36安装38配置40组装42目检45调试86检查88组合40包装35海洋电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：工时单位：秒线别：A2日期：2006/6/12说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名23案例：排班参考答案＃工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545新手136张冰加工36一般136刘修春安装38一般138李波配置40一般140许亮组装42熟手140胡海英目检45熟手140朱小红调试86熟手2各39王涛、蒋斌检查88熟手2各40吴莉、肖艳组合40一般140汪树华包装35新手138赵启大海洋电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：工时单位：秒线别：A2日期：2006/6/12说明：该生产线的组长通过上述配置，使得实际的节拍由标准状态的45秒减少到4秒（最大值），这样就可能增产12％。他在这里的排拉手法有三个特点：1、分解调试、检查位，安排2人作业；2、下机和包装采用新手作业，延长了实用工时；3、组装、目检、调试、检查位采用熟手，降低了实用工时。24如何进行作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间切换时间停产时间调整时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间程序基本步骤时间比率％合计外程序停产、准备与清理时间50％70％装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间15％内程序试生产和调整时间30％30％1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。25实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初区分内程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第二阶段将内程序转化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段对内程序和外程序进行优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作26案例：电路板产品转换改进＃某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任A、B、C三种电路板的焊接任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组过去的A产品转B产品工作流程是这样：1、停机2分钟；2、清理现场卫生3分钟；3、去仓库领B产品所需的电子元件纸带20分钟；4、把A产品送到品保部侯检10分钟；5、拆下A产品的电子元件纸带3分钟；6、换上B产品的电子元件纸带10分钟；7、调试电脑程序8分钟；8、设备调试10分钟；9